Procesmanagement

Procesmanagement: het procesmanagementmodel (Proma-model)

Een van de mooie dingen van het werken voor Daska, naast de uitdagende adviesprojecten bij hele diverse type organisaties op het gebied van kwaliteitsmanagement, logistiek, procesmanagement etc, is het verzorgen van trainingen en het ontwikkelen van trainingsmateriaal. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een training procesmanagement en een reader 'ProcesMENSnagement'. 

De opbouw van de training en de reader is gekoppeld aan het procesmanagementmodel, ofwel het proma-model. Ik heb dit model gedurende mijn afstudeertijd (1999 bij Kappa Orko-Pak, thans Smurfitt Kappa Orko-Pak) ontwikkeld alszijnde conceptueel model. De inspiratie voor dit conceptueel model was een model van Verstegen. Zie: M.F.G.M. Verstegen, Ontwikkeling van een logistiek concept, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, 5, augustus 1989. Maar dit model moest ik hier en daar aanpassen om mijn probleemstelling goed te kunnen beantwoorden. Jaren later heb ik dat conceptueel model weer aangepast om een model te hebben dat als 'kapstok' kon dienen voor een training procesmanagement en ons boek over procesmanagement, genaamd procesMENSnagemet. Het is onderstaand model geworden.
Bovenkant PROMA-model
Dit model laat zien dat organisaties hun doelen/ strategie kunnen realiseren door hun processen goed en slim in te richten en uit te voeren. De strategie en doelen staan aan de bovenkant van het model. Organisaties moeten daarbij vaak keuzes moet maken: waarop wil men zich onderscheiden t.o.v. concurrenten en welke waarde wil men de klanten bieden? 

  • Wil men de snelste zijn? 
  • Of de goedkoopste? 
  • Flexibelste? 
  • Betrouwbaarste? 
  • Etc. 
Vaak kan een organisatie niet op alle facetten 'de beste' zijn. Wanneer men bijvoorbeeld de goedkoopste wil zijn, is men over het algemeen niet de snelste. Immers, om snel te zijn heb je het een en ander nodig. Ruimte, machines, mensen, etc. En dat kost geld. Michael Porter geeft eigenlijk ook al aan dat organisaties keuzes moeten maken om niet 'stuck in the middle' te worden en alles een beetje te doen, maar niets echt goed doen. Traecy &Wiersema geven dat min of meer ook aan.

Onderkant PROMA-model
De onderkant van het proma-model laat zien dat strategie en doelen gerealiseerd kunnen worden door de output van het proces (het product of de dienst) aan te passen. Bijvoorbeeld kan men een product of dienst modulair maken, om zodoende bijvoorbeeld efficiënter en sneller te kunnen werken. Of men kan het proces anders in te richten, bijvoorbeeld centraal i.p.v. decentraal of bijvoorbeeld over 2 schijven ipv 5 etc. Tevens kan men het proces anders aansturen. Bijvoorbeeld middels een DBR planning (zie het artikel over TOC elders op deze blog) i.p.v. kanban's. Of met kanban's i.p.v. met MRP etc. Tot slot kan men ook de organisatiestructuur veranderen. Bijvoorbeeld een groepsindeling i.p.v. functionele indeling. Of bijvoorbeeld centraal i.p.v. decentraal etc.

Gebruik van het PROMA-model
Het procesmanagementmodel kan gebruikt worden als 'kapstok' voor het analyseren van een primair proces van een organisatie. Zelf heb ik het bijvoorbeeld gebruikt bij logistieke adviesprojecten bij organisaties die mij gevraagd hebben om te helpen bij het inrichten van nieuwe fabriekshallen. In die logistieke adviesprojecten heb ik het PROMA-model als 'kapstok' gebruikt voor de projectstappen die doorlopen moesten worden om tot een goede inrichting van fabriekshallen te komen. Bij het herinrichten van een fabriekshal van een producent van complexe installaties heb ik bijvoorbeeld onderstaande stappen doorlopen:
          Stap 1: Vaststellen strategie (de bovenkant van het proma-model. De strategie bepaalt immers de inrichting van het proces)
          Stap 2: Vaststellen te maken producttypen + inschatting aantallen (variëteit en volume)
          Stap 3:Vaststellen productiestappen per producttype (in toekomstige situatie) + o.a. vaststellen:

- Wat is de productietijd per productiestap?

- Wat is de seriegrootte?

- Wat is de doorlooptijd?
- Wat is het onderhanden werk (tussenvooraad/ halffabrikaten)?
          Stap 4: Bepalen LAY-OUT. Waar welke werkplekken + hoeveel M² per werkplek is nodig? Dit is ook afhankelijk van:

- Productieaantallen

- Doorlooptijd

- Onderhanden werk
          Stap 5: De routing van alle materiaalstromen/ productstromen per producttype in de LAY-OUT tekeningen aanbrengen.

Tot slot
Wilt u meer weten over het procesmanagementmodel, de training procesmanagement of het boek procesmanagement?

Gosse Korte: LinkedIN
www.2enAbel.blogspot.com

bericht2enabel@hotmail.com

Zoektermen: "Gosse Korte", Gosse Korte, "Gosse Korte blog", Daska, "bedrijfskunde RUG", gosse korte, management, "management educatie", “Daska consultants b.v.”, "organisatie adviesbureau", "organisatieadvies zwolle", "consultant zwolle", daska, adviseurs, organisatieadvies, "iso9001 advies", "toc advies", "lean advies", "six sigma advies", "training procesmanagement", "advies procesmanagement", "procesmanagement training", "logistiek advies", logistiek advies, adviesbureau bedrijfskunde, adviesbureau zwolle, "boek procesmanagement", boek procesmanagement, boek+procesmanagement


Reacties

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd