Lean six sigma: Define fase

Update: 2021-08-02

Op deze blog zijn al diverse artikelen geschreven over (de toepassing van) Lean Six Sigma. Dit artikel is het eerste van 5 artikelen waarin de DMAIC-stappen uitgewerkt worden. Dit artikel gaat over de Define-fase, het volgend artikel over de Measure-fase etc. 

Een Lean Six Sigma verbeterproject start met de Define-fase en aan het eind van deze fase moet het volgende opgeleverd worden:

• een procesbeschrijving op macroniveau (SIPOC);
• inventarisatie van klantwensen (VOC);
• een lijst met belanghebbenden (stakeholders) en een lijst met KPI’s (vanuit de VOB) om de probleemdefinitie te verhelderen;
• een project-charter met daarbij gevoegd:
• een kosten-baten analyse om te onderbouwen dat het project een bijdrage levert aan de organisatie en haar doelstellingen;
• de randvoorwaarden en condities waaraan voldaan moet  worden om het project te laten slagen;
• een projectplanning;
• de samenstelling van het projectteam.

Het selecteren van een project
Als jij en je organisatie besluiten Lean Six Sigma te implementeren dienen projecten en projectteamleden geselecteerd te worden. De selectie van projecten valt onder verantwoordelijkheid van het management. Een organisatie kan uit verschillende opties kiezen bij het selecteren, bijvoorbeeld:

• een inventarisatie van klantwensen (Voice of the Customer);
• projecten baseren op bedrijfsdoelstellingen (Voice of the Business);
• een inventarisatie maken van knelpunten na een brainstormsessie;
• projecten definiëren op grond van het voldoen aan wet- en regelgeving en andere overheidsvoorschriften.

Vragenlijst om projecten te definiëren
Bij de eerste definitie van het project dienen een aantal basisvragen beantwoord te worden, bijvoorbeeld:

• Op welk proces heeft dit project betrekking? Beschrijf dit proces.
• Wie zijn de klanten van dit proces?
• Wat wordt geleverd aan die klanten?
• Wat is belangrijk voor die klanten?
• Wat zijn prestatie indicatoren/maatstaven voor dit proces?
• Zijn die prestatie indicatoren gekoppeld aan de wensen van de klant?
• Hoe lang is de doorlooptijd van het proces?
• Hoe groot is de uitval en hoeveel herbewerking vindt er plaats?
• Welke personen zijn bij dit proces betrokken? Zijn zij al op de hoogte van het Lean Six Sigma-project en hoe staan zij daar tegenover?
• In hoeverre ben je bevoegd (of heb je invloed via de Champion) om aanpassingen in het proces aan te brengen?
• Welke andere processen in de organisatie worden beïnvloed door het Lean Six-Sigma project?

SIPOC
In de bovenstaande vragenlijst wordt al duidelijk hoe belangrijk het is om goed zicht te hebben op het proces waarmee het product/de dienst wordt voortgebracht. De Voice of the Customer (VOC) is heilig, maar toch beginnen we het project met het proces waar mogelijk een Lean Six Sigma project voor opgestart wordt, omdat inzicht in het proces zal leiden tot een beter begrip voor de wensen/eisen van de klant. Hier geldt, je gaat het pas zien als je het door hebt. Je gaat pas goede vragen aan de klant stellen en begrijpen wat de klant zegt, wanneer je begrijpt waarover je het hebt. Vandaar dat we eerst naar het proces kijken.

Om beter aan de eisen van klanten tegemoet te kunnen komen, zullen verbeteringen tot stand moeten komen in de processen, die worden uitgevoerd om het product/de dienst voort te brengen. De eerste stap bij het modelleren van een proces bestaat uit het afbakenen van de grenzen van het proces. Welk gedeelte is interessant voor het Lean Six Sigma-project en welk deel niet. De afbakening bepaalt voor een deel de complexiteit van het project. Bij een te smalle blik blijft er een inhoudsloos project over, bij een te brede blik wordt het project te veel omvattend. 

VOC en CTQ

De wens van de klant, de VOC, is vaak leidend bij het definieren van een LSS-project. Wanneer een project opgestart wordt vanuit de Voice of the business (de VOB) dan dient alsnog de VOC uitgewerkt te worden om te weten en te begrijpen wat de consequenties kunnen zijn van een LSS-project voor de klant. Klanteisen/-wensen dienen vertaald te worden naar meetbare CTQ's (Critical to Quality). In onderstaande tabel is die vertaling van de VOC naar CTQ's gemaakt.

Er kan ook een visuele CTQ-tree opgesteld worden, zoals onderstaand voorbeeld. Dat is op zich een heldere grafische openrationalisatie van de VOC naar de CTQ’s naar de meetbare eigenschappen/specificaties. Nog niet helemaal perfect, maar dat hoeft in deze fase ook nog niet. In de Measure-fase kunnen we dit plaatje nog verder aanscherpen. Maar voor het selecteren voor ons project weten we nu genoeg. De klant wil sneller een vliegtuig ontvangen en de klant wil een beter vliegtuig. Hmmm, is dat dan één Six Sigma-project of moeten we twee projecten op gaan zetten om dit te realiseren?

De VOC kan ook goed gebruikt worden om het project te scopen/ af te bakenen. Een doelstelling "het aantal goed toegeleverde vliegtuigen verbeteren met 5%" kan mogelijk beter afgebakend worden tot "hoe kan het aantal keren dat op het juiste moment geleverd wordt stijgen van 90% naar 95%". Een ander project zou kunnen zijn "hoe kan in 99,8% van de gevallen een vliegtuig geleverd worden die minimaal 5,2 seconden kan zweven". Lean six sigma-vooruitgang realiseer je stapje voor stapje, oftewel project voor project. Probeer niet te werken aan een doelstelling in de trend van "hoe kunnen we de zeespiegel met 5% minder laten stijgen", maar werk aan een doelstelling in de trend van "hoe kan ik het door mij gereden aantal kilometers met 10% verminderen".

Voice of the Business (VOB)

Om het maximale uit je LSS-project te halen, moet je LSS ook koppelen aan de VOB: de strategische behoeften van je bedrijf/ organisatie. Hoe duidelijker de VOB van je organisatie is, hoe gemakkelijker het kan zijn om de waarde van jouw LSS project uit te leggen aan de stakeholders. Als je organisatie een missie heeft die iedereen kent en waar iedereen achterstaat, en die missie is doorvertaald naar hoofddoelen en doelstellingen in jaarplannen die door iedereen gedragen en omarmd worden, dan is de VOB helder en concreet. Jouw LSS-project-doelstelling kan daar dan aan gekoppeld worden. Indien de missie van je organisatie en de doelstellingen niet zo helder en bekend zijn, dan is het voor jou waarschijnlijk wat lastiger om uit te leggen waarom dat LSS-project nou zo belangrijk is.

Stakeholders

Voor jou is het misschien wel helder waarom je LSS-project zo belangrijk is, het is daarom niet onverstandig om goed na te denken over wie allemaal mogelijke stakeholders zijn die geraakt kunnen worden door je LSS-project. Wie hebben er belang bij je project? Of wie heeft er juist geen belang bij? Wie hebben er invloed op het project? Belangrijke vragen om over na te denken. Je wilt immers de kans op het succesvol verbeteren van het proces middels je LSS-project zo groot mogelijk laten zijn!

Projectcharter

Nadat de VOC is gehoord, de VOC is opgetekend en potentiële Lean Six Sigma-projecten zijn geselecteerd, kan een projectcharter (projectvoorstel) voor het project worden opgezet. Een charter is essentieel voor een succesvol project. Een goed projectcharter zorgt voor succes door het definiëren van de nodige middelen, mensen en scope van het project. Een slecht projectcharter kan teamfocus, effectiviteit en motivatie verminderen. Een projectcharter is opgebouwd uit elementen die als doel hebben een duidelijke projectomschrijving te geven, zodat iedere betrokkene weet wat de verwachtingen zijn en iedereen deze verwachtingen ook accepteert. 

Op naar de Measure-fase

Zo, nu de project-charter klaar is kunnen we doorgaan naar de volgende fase. De measure-fase. Die wordt in het volgende artikel verder uitgewerkt! Klik hier!

Wil je een E-learning volgen op het gebied van Lean (Six Sigma)? Zie: www.skoledo.com.

Gosse Jitse Korte