Interne audits, procesaudits, interne audittraining

De toegevoegde waarde van het auditproces verbeteren (do’s en dont’s)
Kwaliteitsfunctionarissen geven dikwijls terecht aan dat elk proces waarde dient toe te voegen (voor de klant). Dat geldt ook voor het interne auditproces. Echter, waarom geven interne auditoren vaak zelf aan niet tevreden te zijn over de toegevoegde waarde van de uitgevoerde interne audits? Deze vraag staat in dit artikel centraal. We gaan het auditproces onder de loep nemen en enkele do’s en dont’s de revue laten passeren. Dit ter voorbereiding op bijvoorbeeld een interne audittraining.


Het auditproces
In onderstaand figuur is het auditproces afgebeeld. Kenmerkend voor het interne audit proces is dat er meerdere functionarissen bij meerdere stappen betrokken zijn:
• Management/ leiding: is de klant die de Auditrapportages ontvangt en op basis daarvan betrokken is bij stap 1, 5 en 6
• De interne auditor: voert in ieder geval stap 2 tot en met 4 uit en is mogelijk ook betrokken bij stap 1
• De audittee: is betrokken bij stap 3 en mogelijk ook stap 5 en 6.










Figuur 1: auditproces

Doelen die nagestreefd worden middels het interne auditproces
Wanneer is het auditproces nou effectief gebleken? Welke indicatoren geven aan of het uitvoeren van interne audits voldoende toegevoegde waarde heeft gehad of niet? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is de eerste vraag die beantwoord moet worden: waarom voeren we interne audits uit? De ISO19011 norm schrijft daarover het volgende:
“Een audit is een systematisch, onafhankelijk en gedocumenteerd proces voor het verkrijgen van audit- bewijsmateriaal en het objectief beoordelen daarvan om vast te stellen in welke mate aan een audit criteria is voldaan. (ISO19011:2002)”

Hiervan afgeleid kunnen we enkele primaire en secundaire doelen stellen die nagestreefd worden door het uitvoeren interne audits:
• Primair:
– meten van de werking van het kwaliteitsmanagementsysteem
– op zoek naar verbeteringen

• Secundair
– onder aandacht brengen kwaliteitsgedachte
– kritisch blijven nadenken over kwaliteitsmanagementsysteem
– ‘over de schutting kijken’ bij collega’s

Voorgaande doelen zijn veelal niet SMART geformuleerd en daarom zijn er ook geen prestatie indicatoren gekoppeld aan het interne auditproces. Daardoor kan de toegevoegde waarde van het interne auditproces ook niet worden aangetoond. Bij een organisatie is bijvoorbeeld vaak geen doelstelling geformuleerd in SMART termen zoals “in 2009 moeten minimaal 10 verbeterprojecten zijn gedefinieerd naar aanleiding van constateringen uit interne audits”. Hoe kunnen we dan vaststellen of het proces succesvol is uitgevoerd en voldoende toegevoegde waarde heeft gehad? Antwoord: vraag het de “klant”! Immers het management is de klant die de Auditrapportages ontvangt en die op basis van die informatie de bedrijfsvoering kan verbeteren. Echter, in de praktijk evalueren het management en de interne auditoren het auditproces niet of nauwelijks. Het niet-evalueren van de interne audits is één van de don’ts waardoor interne auditoren niet tevreden zijn over de toegevoegde waarde van interne audits.

Do’s en Don’ts gekoppeld aan de stappen in het interne auditproces
Waarom wordt de toegevoegde waarde van het interne auditproces zo weinig geëvalueerd? Dat heeft ons inziens te maken met enkele veel voorkomende knelpunten (Dont’s) in het interne auditproces.

Stap 1: planning
• Don’t 1: Het interne auditproces wordt niet uitgevoerd omdat er een klantvraag is maar omdat het van ISO moet….. Deze don’t zorgt er ons inziens voor dat veel constateringen in de auditrapportages door het management niet worden opgevolgd. Immers, er is geen echte klantvraag geweest en daarmee ook geen bewustzijn gecreëerd en geen gecreëerd draagvlak voor mogelijk uitkomsten uit audits. De volgende don’t is tevens veelal een gevolg hiervan.
• Don’t 2: De planning is niet afgestemd op actuele aandachtspunten en risico’s: omdat het management niet heeft aangegeven wat hun behoeftes zijn, is het gevolg vaak dat de interne auditplanning onvoldoende is afgestemd op actuele risico’s en aandachtspunten.
• Don’t 3: De opgestelde interne auditplanning wordt niet gerealiseerd omdat bij het opstellen van de planning te weinig rekening is gehouden met welke onderwerpen samenhangen en hoeveel uur werkelijk nodig is om een onderwerp goed te kunnen auditten.

Hoe kunnen deze 3 don’ts voorkomen worden?
• Do 1: stel een auditovereenkomst op die ondertekend wordt door het management/ leiding en (een vertegenwoordiger van) de interne auditoren. In de overeenkomst moet minimaal vermeld worden wat van de betrokken functionaris verwacht wordt (inspanning) en wat de betrokken functionaris ervoor terugkrijgt (beloning). Bijvoorbeeld zoals in figuur 2. Tevens kunnen specifieke doelstellingen voor de komende interne auditronde gespecificeerd worden.


















Figuur 2: voorbeeld auditovereenkomst

• Do 2: stel een detail planning op waarin onderwerp+ datum+ auditor+ auditee+ tijdsbesteding+ locatie benoemd zijn. Eventueel kan het wenselijk zijn om ook het budget (in euro’s) per onderwerp inzichtelijk te maken omdat onze ervaring toch is dat wanneer expliciet duidelijk gemaakt wat het auditten van een onderwerp kost het gedrag van betrokkenen positief beïnvloed kan worden (bijvoorbeeld management gaat sneller vragen wat uit een audit gekomen is, een auditor gaat minder tijd verspillen in de uitvoering etc.).

Stap 2: voorbereiding
• Don’t 4: De interne audit wordt door de auditor onvoldoende voorbereid. Interne auditoren doen het uitvoeren van interne audits “er even bij” en geven onvoldoende prioriteit aan het goed voorbereiden van een interne audit.

Hoe kan deze don’t voorkomen worden?

• Do 3: De interne auditor dient een geschikte opleiding tot intern auditor te volgen waarin ook het belang van een goede voorbereiding benoemd wordt en de voorbereiding ook geoefend wordt. In de voorbereiding kunnen vervolgens diverse documenten door de interne auditor doorgenomen worden (bijvoorbeeld: procedures, instructies, formulieren, jaarplannen, prestatie indicatoren, klachten, voorgaande auditrapportages etc.) waardoor tijdens het auditinterview heel gericht vragen gesteld kunnen worden. Voor de auditee ook prettig. Voor een goede voorbereiding is tijd nodig. Dit kan opgenomen worden in de auditplanning.

Stap 3: uitvoering
• Don’t 5: tijdens de audit wordt onvoldoende aantoonbaarheid gevraagd (“mag ik dat even zien”). Het woord audit komt uit het Latijn en betekent luisteren. Maar het kenmerkende van interne kwaliteitsaudits is dat auditor wil zien, aan de hand van zelf uitgekozen voorbeelden/ dossiers, of het kwaliteitsmanagementsysteem ook werkt in de praktijk.
• Don’t 6: tijdens de audit worden alleen “stut vragen” gesteld en geen “cirkel vragen” (zie figuur 3). Wat bedoelen we met “stut vragen” en “cirkel vragen”? De stut representeert in figuur 3 de borging van het proces. In de stut zitten bijvoorbeeld procedures, instructies en formulieren die betrekking hebben op het proces. In de praktijk zien we vaak dat een

interne auditor veel vragen stelt in de trend van:
o “kent u de procedure?”
o “werkt u volgens de procedure?”
o “wat moet u volgens de procedure dan en dan doen?”
o “heeft u het formulier ingevuld?”
o Etc.

Op zich goede vragen die gesteld moeten worden om de werking van het kwaliteitsmanagementsysteem vast te stellen maar voor de auditee zijn “stut vragen” ook “rot vragen”. Een audit waarin alleen vragen over de stut worden gesteld worden ervaren als “een overhoring”. Tijdens de audit dient daarom ook “cirkel vragen” gesteld te worden. Bijv. in de trend van:
o “wat zijn de doelstellingen voor het proces?”
o “gaan de doelstellingen gehaald worden?”
o “heeft u ideeën hoe de doelstelling gehaald kunnen worden?”
o Etc.









Figuur 3: de stut en de cirkel


Hoe kunnen deze 2 don’ts voorkomen worden?

• Do 4: de interne auditor dient een geschikte opleiding te volgen waarin het uitvoeren van interne audits geoefend wordt. Door het verkrijgen van feedback kan de interne auditor zich bewust worden van de vragen die hij/zij stelt, hoe dat overkomt bij de auditee en wat daarin verbeterd kan worden zodat de auditor een goed/ compleet beeld krijgt (bijvoorbeeld oefenen “cirkel vragen”, oefenen doorvragen en oefenen aantoonbaarheid vragen).

Stap 4: rapportage
• Don’t 7: de intern audit vraagt de auditee hoe het proces wordt uitgevoerd (om te controleren of de praktijk overeenkomt met de procedure) en gaat vervolgens het antwoord van de auditee helemaal uitschrijven in de rapportage. Het gevolg hiervan is dat in de rapportage de procedure wordt uitgeschreven. Voor wie is dat bruikbare informatie?
• Don’t 8: de interne auditor beschrijft te vaag, onduidelijk wat hij/ zij heeft geconstateerd waardoor het management niet in actie komt tijdens de opvolging. Ook voor de auditrapportage geldt de regel: “effectiviteit (doet het management/ de auditee iets met de rapportage) = kwaliteit (juistheid van de rapportage) * acceptatie (schrijfstijl, bewoording) ”. Tijdens het schrijven van de rapportage dient hiermee rekening te worden gehouden.

Hoe kunnen deze 2 don’ts voorkomen worden?

• Do 5: om afwijkingen, constateringen en verbeterkansen goed te beschrijven kan gebruik gemaakt worden van POGMA:
o Probleem: wat is het probleem wat geconstateerd is. Bijvoorbeeld: Projectleiders noteren klachten van klanten niet in het klachtendossier, terwijl dat volgens de procedure wel moet
o Oorzaak: wat is de oorzaak? Bijvoorbeeld: luiheid? Onverschilligheid? Andere prioriteiten? Of klachten bereiken projectleiders nooit omdat medewerkers ze direct oplossen
o Gevolg: wat is het gevolg? Bijvoorbeeld: Het management krijgt geen overzicht van de klachten en kan op basis daarvan geen sturing geven aan het werkproces
o Maatregel: wat zijn mogelijke maatregelen? Bijvoorbeeld: laat projecteiders de klachten vanaf nu noteren? Of maak aan medewerkers het belang duidelijk van klachtoplossing en klachtnotering
o Acceptabel: is de maatregel acceptabel? Wat kost het doorvoeren van de maatregel en wat moet het opleveren (in SMART termen)

Wanneer deze 5 elementen benoemd worden is de kans groter dat het management en/ of auditee met een constatering “aan de slag gaan”. Overigens moet opgemerkt worden dat de auditor als kerntaak heeft om de “P” te benoemen en dat ook gezegd kan worden dat de auditor de “OGMA” in sommige gevallen juist niet moet uitwerken omdat dit de taak is van de auditee/ het management. Wanneer de auditor dit uitwerkt voor hen kunnen zij “lui gemaakt worden” en kan de “onafhankelijkheid” van de interne auditor in de toekomst in het geding komen.

Stap 5 opvolging
• Don’t 9: het ontbreekt in veel organisaties aan een toegankelijk register waarin alle 3 functionarissen (management, auditor, auditee) kunnen zien welke constateringen, afwijkingen en verbeterkansen in de auditrapportage zijn benoemd en wat de status daarvan is. Omdat het niet duidelijk is krijgen bepaalde constateringen, afwijkingen en verbeterkansen geen opvolging. Bovendien is het voor de auditee frustrerend dat men meewerkt aan de audit (wat tijd kost) zonder dat inzichtelijk is wat er met de uitkomsten van de audit wordt gedaan.

Hoe kan deze don’t voorkomen worden?

• Do 6: zorg voor een voor alle functionarissen toegankelijk register. Bijvoorbeeld in Access of Excel.

Stap 6: evaluatie
• Don’t 10: ontbreken evaluatie auditronde. De interne auditors hebben vaak behoefte aan een evaluatie van de uitgevoerde audits met het management (is de interne klant). Zij hebben vaak de intrinsieke motivatie om hun werk (het uitvoeren van audits en het rapporteren) goed te doen en willen feedback over hun werk en eventueel horen wat beter kan. Het ontbreekt echter te vaak aan een evaluatie waardoor de interne auditoren niet weten wat het management van hun rapportages vindt en wat ze ermee doen. Het ontbreken van een evaluatie wordt ook vaak opgevat als een gebrek aan belang/ prioriteit bij het management met betrekking tot interne audits waardoor de interne auditor zich afvraagt “of het uitvoeren van audits wel toegevoegde waarde heeft”.

• Do 7: evalueer eens per periode de uitgevoerde interne audits met het auditteam en opdrachtgever (management). Hierbij wordt de vraag beantwoord of de doelstelling van de interne auditronde gehaald is en of de inspanningen en beloningen per betrokken functionaris naar wens zijn (zie figuur 2). Door deze evaluatie kan het management ervoor zorgen dat interne auditoren enthousiast en gedreven blijven, waardoor ze enerzijds ambassadeur van het kwaliteitsmanagementsysteem zijn en anderzijds het management blijven voorzien van informatie waarmee zij de bedrijfsvoering kunnen verbeteren. Dan hebben de interne audits toegevoegde waarde gehad!

Gosse Korte is adviseur/ trainer bij 2enAbel B.V.. Gosse stelt zich tot doel om ondernemers en managers te helpen met het “optimaliseren” van voortbrengingsprocessen. Het vertrekpunt van hem zal altijd de strategie van de organisatie zijn welke daadwerkelijk gerealiseerd zal worden door verbeteringen te realiseren in de voortbrengingsprocessen. Tevens geeft hij diverse trainingen op het gebied van procesmanagement, kwaliteitsmanagement, interne audits, ketenmanagement en logistiek management.

Gosse Jitse Korte
www.2enAbel.blogspot.com
bericht2enAbel@hotmail.com

Zoektermen: interne audits, "interne audits", interne audittraining, audittraining, "interne audittraining", interne+audittraining, audittraining, audittraining iso9001, audittraining+iso9001, audittraining HKZ, audittraining+HKZ, audit opleiding, "audit opleiding", audit+opleiding, interne audits uitvoeren, "interne audits uitvoeren", interne audits cursus, "interne audits cursus", interne audits cursus in company, "interne audits cursus in company", interne audittraining in company, "interne audittraining in company", "Gosse Korte", Gosse Korte, "Gosse Korte blog", "training kwaliteitsmanagement", adviesbureau Zwolle, toegevoegde waarde audits, goede audits, succesvolle audits, geslaagde audits, nuttige audits

Reacties

Anoniem zei…
Na het volgen van de cursus integraal kwaliteitsmanagement op hogeschool Windesheim, waar DASKA ook aan bijdroeg, in 2009, is dit een welkome opfrissing en aanvulling van/op mijn kennis.
Gosse Korte zei…
Dank je voor je reactie! Leuk dat je na de cursus IKM de blog als aanvulling/ opfrissing gebruikt!

Groeten Gosse

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd