Eckart's Notes samenvatting. Managementboek

Een zeer inspirerend en grappig boekje over management is Eckart’s Notes. Iedereen die iets met management heeft of doet moet dat boekje gelezen hebben. Elders op deze blog heb ik er al meer over geschreven, zie: http://gossekorte.blogspot.com/2010/09/eckarts-notes.html

Aan de hand van het 7-sen model van McKinsey wil ik in dit artikel de belangrijkste managementlessen van Eckart Wintzen behandelen.

Bron: Wikipedia: "In een poging om de positie van de manager te bepalen vanuit een integratie van de bestaande theorievorming ontwikkelde McKinsey zijn 7-factorenmodel. In het Engels beginnen alle sleutelwoorden met een 'S' waardoor het ook wel het 7-S-model is gaan heten. McKinsey pleit ervoor dat de interrelaties tussen de organisatiefactoren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen."

1. Structuur: Wat is een Celstructuur?
Het bedrijf van Eckart Wintzen, BSO, was succesvol en groeide. Wintzen wilde wel een groot bedrijf, maar wilde niet de nadelen van een structuur die vaak bij een groot bedrijf wordt aangetroffen. "Het collectief en persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel wordt systematisch om zeep geholpen door mechanistische verkokerde organisatie- en managementstructuren." schreef Wintzen. Hij introduceerde daarom de celstructuur bij BSO: Kleine organisaties, cellen, binnen een groter geheel. Volgens mij werkte er in de hoogtijdagen circa 2500 mensen voor BSO, maar die werkten in een eigen cel waardoor men eigenlijk niet meer dan 50 collega’s had. Door celafsplitsing (bij cellen groter dan 50 man) ontstaan twee even grote cellen die direct weer met elkaar in competitie gaan. De kracht van het celconcept is dat de medewerkers de sfeer en de warmte ervaren van een familiebedrijfje, terwijl de buitenwereld een groter samenhangend geheel ziet, een “brand”, een bedrijf met duidelijke herkenbaarheid. 

Zonder vertrouwen geen echte celorganisatie. Basiselementen celfilosofie: grote zelfstandigheid van en binnen de cellen (het loslaten van bemoeizucht) en het hebben van een alom aanwezige sterke bedrijfscultuur (of te wel standaards) die voor de binding tussen de cellen zorgen. Het zijn deze laatste “zachte” waarden die het geheel bij elkaar houden. Die moeten dus ook zeer gekoesterd worden. 

Celdelingsfilosofie: maak dat de cel onafhankelijk blijft van hoofdkantoor en zorg dat alle cellen alle diensten zelf kunnen leveren. Er zijn binnen het grote concern geen stafafdelingen. Dus enorme stafafdelingen opsplitsen en uitsmeren over cellen. Volgens Henri Mintzberg lijkt de celstructuur op die van de kerk (duidelijke missie en standaards en vrijheid om locale cultuur in te vullen).

Je hebt alleen een echte celstructuur, als de cel een onafhankelijk profitcentre is. De allerbelangrijkste gedachte voor de nieuwe cel is dat hij geheel onafhankelijk van de oude zal voortbestaan. 100% gefinancierd door de oercel, maar verder moet hij zijn eigen broek ophouden. Deze en iedere volgende cel werd een volwaardig profit centre, verantwoordelijk voor de eigen winst (dus voor zowel zijn eigen inkomsten als de eigen uitgaven). De winst van de cel is de belangrijkste parameter waar de celdirecteur op wordt afgerekend.

Een cel is alleen een cel als hij zelf op de markt zijn eigen opdrachten binnenhaalt en zijn eigen organisatorische broek ophoudt, al zijn eigen zaken regelt en leeft naar de vaste standaards in de organisatie. Wie niet een eigen Winst en Verlies Rekening heeft, is per definitie geen cel! Dus zelf als cel zijnde, moet je zelf nieuwe klanten en personeel zoeken, zelf kantoor inrichten, zelf postbus aanvragen, zelf telefooncentrale regelen, zelf lease-auto’s huren. Zelf de urenadministratie doen, facturen sturen en debiteuren innen. De cel doet alles zelf, dus ook zijn eigen personeelswerving.

De cel heeft doelstellingen: zoveel omzet en zoveel winst,  tevreden klanten en happy medewerkers. Zij mogen zelf weten hoe dit te doen. Zowel de celdirectie als de holdingdirectie willen wel gedurende het jaar weten of de cel wel op koers ligt. Daarom worden een aantal indicatoren aangegeven om te zien of deze op koers ligt. Indicatoren zijn bijvoorbeeld omzet, kosten en resultaten, directe/indirecte medewerkers, uitvalpercentages, gemiddeld uitstaande debiteurendagen, ziekte uitval, verlies van productieve uren in vergaderingen, gemiddeld uurtarief, aantal onbetaalde garantie uren etc.

Wat betreft de onderlinge concurrentie tussen cellen, dat gebeurde. O.a. op het gebied van prestaties per cel. Na het maandelijks aanleveren van de maandrapportages door de cellen, werden deze verwerkt en op maandstaten gepubliceerd. Hierdoor ontstond concurrentie tussen cellen om elkaar de loef af te steken omtrent prestaties. Maar de concurrentie mocht zich niet bij de klant afspelen. De regels en afspraken waren dat het in principe nooit onduidelijk is welke potentiële opdracht bij welke cel hoort….maar dat lukte niet altijd.

Cellen kunnen geboren worden' wanneer de organisatie groeit maar cellen kunnen ook 'dood gaan'.  Twee typen oorzaken waardoor cellen overlijden zijn:
-       type 1: een standaard cel in een gewoon marktgebied is in de problemen, omdat de celleiding ondanks veel extra hulp en “bijlessen” van de coach toch niet in staat blijkt om de cel succesvol te maken.
-       Type 2: een probleem bij een nieuw type cel met een afwijkende ProductMarktCombinatie. Dan is de kans groot dat het opheffen van de cel ook op lijstje van de mogelijke oplossingen komt. Ook kan aan het celmanagement de boedel voor een appel en ei worden aangeboden.

Celdeling is afhankelijk van de business, maar hoe repetitiever de business is, hoe gemakkelijker de celdeling is toe te passen. Bij de productie van grote complexe producten wordt het lastiger.


2. Strategy (strategie)
De basisdoelstelling/ missie van BSO is “het leveren van hoogwaardige diensten op het gebied van automatisering en informatieverwerking aan het grote bedrijfsleven en de overheid in Nederland”. De nadruk ligt hierbij op ondersteuning van de opdrachtgever bij introductie van nieuwe technologieën in de breedste zin van het woord, op het genoemde vakgebied. De vormen waarin deze ondersteuning wordt verleend zijn: advies, management, ontwikkeling, implementatie, opleiding en training. Het streven is er hierbij op gericht de meest professionele en kwalitatief meest hoogstaande dienstverlener in dit marktsegment te zijn. Zowel vanuit het gezichtspunt van de (potentiële) opdrachtgever (extern), als vanuit het gezichtspunt van de medewerkers (intern) en dusdanig dat deze laatsten door positieve identificatie met enthousiasme en volle inzet voor het bedrijf willen werken. BSO wil deze doelstelling realiseren op een financieel dusdanig gezonde basis, dat de continuïteit van het bedrijf nimmer in gevaar komt. Afgeleid hiervan kunnen cellen of zelf managers hun eigen doelstellingen hebben. Iedereen heeft maar één missie en verschillende mijlpalen. De missie zal niet zo snel veranderen, maar de mijlpalen worden na behalen altijd weer bijgesteld of nieuw gedefinieerd.

Mensen zijn gemotiveerd naar je toe gekomen. Alleen als je kans ziet om ze een heldere missie of doelstelling mee te geven die ze moeten halen en ze vervolgens een heel voelbare erkenning – echt applaus- als ze het gehaald hebben te geven, alleen dan krijgt iedereen het gevoel van voldoening. Het is daarom hyperbelangrijk dat iedereen in alle rangen en standen duidelijk weet wat zijn/haar missie is, waar naar toe gewerkt wordt. Dan kan iedereen ook gedurende de rit voor zichzelf uitmaken of hij het gaat halen en als het gehaald is blij en trots zijn.


3. Shared values (Cultuur/ Samenbindende waarden)
BSO: onze klanten hielden van ons omdat iedereen toegewijd was en dus goed werk afleverde. Omdat je direct met “de baas” kon praten en er dus binnen een paar uur beslissingen genomen konden worden. Bij ons werd er op vrijdagmiddag op kantoor een biertje gedronken en werden alle grote en kleine probleempjes besproken. Ook kon een cel zich van nature aanpassen aan de locale cultuur.

Cellen zorgen zelf voor enige coherentie. Iedere nieuwe cel is ontstaan uit een oude en dus het DNA van de cultuur heeft gekregen. Als je informele communicatie tussen cellen wilt, moet je niet bang zijn om in de BBQ-rook te staan of bij Sinterklaas op schoot te eindigen. En de echte bonus van dergelijke bijeenkomsten: ook partners raakten zeer betrokken en leerden van het bedrijf te houden.

Cultiveer je sfeer, je gewoontes en gebruiken! Hoe sterker de eigen cultuur, des te groter het gevoel om er bij te willen horen.


4. Style (Stijl van leidinggeven)
In een celstructuur zijn er eigenlijk maar 2 niveau’s leidinggevenden, zij op het hoofdkantoor en zij in de cel. De CEO, bestuurder, algemeen directeur, bovenbaar, hoe je hem ook noemt, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, de soul en de cultuur van het bedrijf bepaalt. Dan is hij ook degene die dat subtiele mengsel moet bewaken en uitdragen. Die leiding, die coach, op het hoofdkantoor moet de celdirecteur ondersteunen. Zo’n coach in de cellenorganisatie kan dus bijvoorbeeld niet over het hoofd van zijn celdirecteur heen mensen aannemen of ontslaan of zeggen wat hij moet doen. Hij kan hem wel herinneren aan zijn doelstelling en wat de afgesproken kwaliteitsstandaards zijn. Verder deelt hij ervaring en wijst hij op de gevaren en mogelijkheden.

Een Celdirecteur hoeft dit niet allemaal zo maar te kunnen, omdat
-       hij/zij al al paar jaar binnen de organisatie meeloopt en dus gezien heeft hoe alles gebeurt.
-       Iedere celdirecteur kan bij collega’s om raad vragen
-       Omdat er veel standaardmateriaal is waar hij/zij op terug kan vallen

Belangrijke uitgangspunten om iemand te kwalificeren als nieuwe directeur zijn:
-       minstens 3 jaar werkzaam bij het bedrijf en de essentie van celdelingsfilosofie aan den lijve snappen. “Lid van de familie” zijn, dus
-       Een goed vakman/vrouw zijn en tegelijk generalist, dit laatste door al flink wat “klusjes” gedaan te hebben voor de huidige celdirecteur
-       Van mensen houden en een dienstverlener in het diepst van zijn/haar hart zijn.
-       Makkelijk en informeel met zijn mensen kunnen omgaan en het begin van charisma hebben.

De leiding moet wel de juiste informatie delen met de medewerkers en ze deelgenoot maken van de zorgen, de overwegingen of hoop. Dan pas voelen medewerkers echte betrokkenheid, snappen ze vaak beter waar de knelpunten zitten, waar je op let of wat belangrijk is. Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich betutteld en klein gehouden als hij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Een mens is altijd graag bereid om mee te denken en te werken als je maar in vertrouwen wordt genomen.

Wat je dus zeker niet moet doen als je echt delegeert:
-       Procedures maken, die een soort van fantasieloos keurslijf vormen waarbinnen de taak moet worden uitgevoerd;
-       Je met het proces bemoeien in plaats van alleen te kijken naar het resultaat;
-       Denken dat alleen de manier waarop jij het gedaan zou hebben, de goede is;
-       Er niet op vertrouwen dat het wel goed komt. Je hebt tenslotte gedelegeerd aan iemand die je vertrouwt, toch? Anders had je hem niet moeten nemen.


5. Staff
Stelling 1: Veel Enthousiasme * Nul Vakmanschap = Nul Kwaliteit
Stelling 2: Nul Enthousiasme * Veel Vakmanschap = Nul Kwaliteit
Stelling 3: Kwaliteit = Vakmanschap * Enthousiasme

Werkelijkheid van management is, de kunst iets te bereiken door middel van anderen. Een bedrijf functioneert alleen maar perfect als iedereen weet wat er van hem wordt verwacht en als er in een echt teamverband wordt gewerkt (in oprecht gevoel van saamhorigheid, je moet samen willen zijn, dus je past bij elkaar). Daarom bepalen medewerkers in een cel zelf wie er bij hen komt en weet het celmanagement zelf het beste welk soort kennis en ervaring precies nodig is en wanneer ervaring belangrijker is dan diploma’s. Het draait bij personeelsselectie om: de kleine eenheid/ cel waar iedereen als vrienden met elkaar omgaat. Zo’n eenheid komt tot stand door “coöptatie”, doordat de groep ook weer nieuwe groepsgenoten uitkiest.  HR-services kunnen ook door cel worden ontwikkeld en vervolgens door anderen worden gejat. Overige zaken kun je neerleggen bij de secretaresse van zo’n cel, bijvoorbeeld urenverwerking.

Medewerkers zijn geen “asset”, ze zijn niet van jou! Het zijn mensen die ’s avonds met de lift naar beneden gaan, naar huis gaan en die – hopelijk – de volgende morgen weer besluiten om naar je toe te komen. Omdat ze het leuk vinden of fijn. Dus moet je verleidelijk voor ze zijn en echt van ze houden. Een welgemeend schouderklopje geeft ongelooflijk veel extra energie. Geef medewerkers ook vertrouwen en vrijheid. Bijvoorbeeld een richtlijn bij onkostenvergoeding is: “doe, medewerker, wat jij vindt dat redelijk is” en de combinatie eerst vertrouwen geven en dan rapporteren achteraf.

Zorg eens per maand voor een ½ uurtje tussen medewerker en zijn directe baas, om eens over de kleine dingetjes te praten die hem/haar dwarszitten. Medewerker weet wat er in de organisatie speelt, baas weet weer wat er bij de medewerker speelt.


6. Skillls
Wil je dat medewerkers regelmatig bijgeschoold worden, dan kun je volstaan met het neerleggen van een standaard, bijvoorbeeld elke medewerker heeft recht op gemiddeld 10 opleidingsdagen per jaar. Voor het bijhouden van opleidingsdagen, uitzoeken van opleidingen etc. heb je geen PZ voor nodig, dat kan de medewerker zelf. Die medewerker mag ook fouten maken. Alleen door fouten te maken leer je echt.


7. Systems
Bij een celstructuur heb je standaards nodig, o.a.:
-       door naamgeving, logo, huisstijl, advertenties en andere uiterlijkheden herkenbaar zijn als één bedrijf
-       door administratieve standaardisatie ook als samenhangend geheel bestuurd kunnen worden.

Twee soorten standaards:
1.  de knetterharde (administratieve software, projectenhandboeken, personeelshandboeken, huisstijlhandboek)
2.  de gewoontes en gebruiken:
a.  Medewerkers: 10 maal per jaar informeel fieldmanagementgesprek, 10 keer per jaar informele meeting om bij te praten en plezier te maken, alleen directe supervisor kan medewerker ontslaan, iedereen personeelsenquête om te kijken hoe een ieder zich voelt, als iemand ontslagen moet worden, doen we dat zo dat hij met geheven hoofd de poort uitgaat, iedereen noemt iedereen bij voornaam, max personeelsverloop is 5% per jaar, ziekteverzuim onder 2%;
b.  Communicatie: één woordvoerder, de baas, geen kerstkaart zonder persoonlijke boodschap, telefoon nooit langer dan 3 keer over laten gaan, BSO-er komt nooit te laat;
c.  Kantoren: cellen zitten niet bij elkaar in het kantoorpand, alle kantoren door dezelfde interieurarchitect ingericht (stijl is overal hetzelfde), alleen echte koffie in een kopje, telefoon wordt opgenomen door iemand die geïnteresseerd is en de weg weet in het bedrijf;
d.  Markt: verkopen alleen diensten, geen producten, jaarlijkse klantenenquête, prijzen van dienstverlening zijn niet voor alle cellen hetzelfde, prijzen zijn scherp gecalculeerd en dus ononderhandelbaar, we zijn niet van de aanbiedingen;
e.  Rekrutering: er is een standaard minimum opleiding vereist voor alle functies, kandidaten worden minimaal door 3 mensen geïnterviewd, waarvan min 1 manager en 1 collega, poten af van medewerkers van andere cellen;
f.  Communicatie: altijd voor de 8 ste van de maand gerapporteerd, iedereen heeft inzage in de rapportage van alle cellen.

Let wel, in een celstructuur is altijd een gestandaardiseerd boekhoudsysteem noodzakelijk. Elke cel moet de boekingen identiek en op dezelfde nummers doen. En dus het hoofdkantoor met een centraal budgetteerprogramma ook. 
Dan kan het hoofdkantoor " over de cellen heen" snel rapportages maken hoe de gehele organisatie gepresteerd heeft. 





Link: http://player.omroep.nl/?aflID=4592649&fragid=3&autoplay=true


Tot Slot

Wil je meer weten over het 7 S-en model of over de celstructuur? Neem gerust contact op!

Gosse Korte: LinkedIN
bericht2enAbel@hotmail.com

Zoektermen: "het nieuwe werken", BSO, Eckart's Notes, Gosse Korte, Eckart Wintzen, Celstructuur

Reacties

Marijn zei…
Handige samenvatting, bedankt

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd