Gosse's blog

Organisatieverandering gaat over dingen die je samen anders moet gaan doen; collectieve gedragsverandering. En gedragsverandering is verrekte lastig. We WETEN vaak wel wat goed voor ons en de organisatie is, maar DOEN het niet. Over gedragsverandering heeft Ben Tiggelaar het boek 'Dromen - durven - doen' geschreven. Enkele lessen daaruit heb ik in dit artikel samengevat. Bewust en onbewust gedrag Verandering start met urgentiebesef. Er moet iets gebeuren wat je in beweging zet. Iets wat je motiveert om werkelijk te gaan DOEN . Maar urgentiebesef en goede voornemens op zichzelf werken niet. Het moet vertaald worden naar concreet gedrag. Als een wens/ doel niet heel nauwkeurig wordt vertaald naar het gedrag dat ervoor nodig is, helpen goede voornemens en wilskracht niet. Gedrag is alles wat we doen. 5% van wat we doen is bewust, gepland gedrag en 95% van ons gedrag is onbewust, automatisch gedrag. Een klein gedeelte van ons gedrag is dus bewust gekozen. En we k

Veel strategieën zijn standaard, weinig specifiek en inspireren niet. En een strategie die niet inspireert is eigenlijk helemaal geen strategie. Zo begint het boek Strategie slaat terug! van o.a. Henry Mintzberg. Het boek is min of meer een klaagzang over hoe organisaties strategische plannen opstellen en uitvoeren.  Strategos Het woord 'strategie' stamt af van het Griekse woord strategos, dat generaal betekent. Wie kent het spelletje Stratego niet? Met de bommen, de verkenners en de Maarschalk. En net als in het leger, waar men "een missie heeft", willen organisaties ook een missie formuleren. Veel van wat we in organisaties doen is dus afkomstig van de militairen. De Engelsen zeggen zelfs "to fire someone" in het bedrijfsleven.....  In de colleges over Prestatiemanagement, Procesmanagement, Kwaliteitsmanagement en Logistiek die ik verzorg gaat het natuurlijk regelmatig over de strategie van de organisatie. Wat wil men bereiken? Waarom? Wat betekent d

Onlangs ben ik naar een Masterclass geweest over 'Het nieuwe bankieren'. Kees Beuving, bestuursvoorzitter van de Friesland Bank, sprak op enthousiaste & interactieve wijze over enkele trends in bankieren gedurende zijn carrière. Van de introductie van de pinautomaat in Nederland in 1985 tot de historische rendementen van banken (van rond de 10% in de jaren '70 tot rond de 30% in de jaren '90 en '00) tot 'het nieuwe bankieren'. Beuving legde uit dat Liquiditeit op dit moment belangrijker is voor banken dan Solvabiliteit en Rentabiliteit omdat lange termijn activa voor het merendeel gefinancierd is met korte termijn passiva. Tevens gaf hij aan dat banken in de toekomst steeds meer werkzaamheden zullen gaan outsourcen. En natuurlijk werden er door het publiek vragen gesteld over bonussen binnen banken. Kees Beuving gaf aan dat hij bij zijn benoeming erop aangedrongen heeft geen bonussen te willen ontvangen. Hij gaf aan dat beloningen binnen de bankwereld