Het is geen toeval - Goldratt TOC

'Het is geen toeval' is het vervolg op 'Het Doel', het bekende managementboek van Goldratt (1947-2011) waarin hij zijn Theory of Constraints (TOC) uit de doeken doet door zijn hoofdkarakter in het boek, Alex Rogo, op te zadelen met een slecht lopende fabriek met bottlenecks. Elders op mijn blog heb ik reeds over 'Het Doel' en TOC geschreven, zie: http://gossekorte.blogspot.nl/2010/12/het-doel-theory-of-constraints.html. In 'Het is geen toeval' wordt Alex Rogo echter niet geconfronteerd met bottlenecks maar met overschot aan capaciteit. En het verkopen van capaciteit tegen lage prijzen biedt niet voldoende soelaas meer. Alleen doorbraakideeen kunnen Alex Rogo nog helpen en in 'Het is geen toeval' worden aan de hand van de TOC denkmethode een drietal ideeën uitgewerkt. Hierbij worden conflictdiagrammen, UDE's (Undesirable effect), CRT's (Current reality tree), FRT's (future reality tree) en TT (transition tree) gebruikt. 

3 stappen
Bij het conflictdiagram is de eerste stap het in kaart brengen van de huidige situatie. De huidige situatie kan in kaart gebracht worden door een aantal niet-gewenste effecten (problemen, symptomen, aspecten die je dwars zitten of irriteren) op een rijtje te zetten. Je begint bijvoorbeeld met een lijst van vijf tot tien niet-gewenste effecten. Bij de tweede stap is het zaak om oorzaak en gevolg relaties in deze lijst met niet-gewenste effecten (UDE's) aan te brengen. De aanname is dat de niet-gewenste effecten niet los van elkaar staan maar dat ze verbonden zijn door sterke oorzaak-gevolg relaties. Het gaat erom om alle niet-gewenste effecten terug te brengen tot één of enkele kernproblemen met één of enkele dieper liggende oorzaken. Hieronder een aantal voorbeelden.

Lijst met niet-gewenste effecten (ergernissen/problemen) van huidige situatie:
1.      We zijn genoodzaakt om de omzet verhogen.
2.      De concurrentie is sterker/ heviger dan ooit.
3.      De druk om verkoopprijzen te verlagen is groot.
4.      De verkoopprijzen laten een kleine marge over.
5.      De druk om nieuwe innovatieve producten te leveren is groot.
6.      De verkopers zijn overbelast.
7.      Een groot aantal verkopers beschikt niet over voldoende verkoopvaardigheden.

De eerste indruk kan zijn dat hier allerlei losse problemen vermeld staan. Het kan dan verleidelijk zijn om elk niet-gewenste effect als afzonderlijk probleem te definiëren. Bijvoorbeeld: “Hoe kunnen we sneller nieuwe producten/modellen introduceren?” of “Op welke wijze kunnen we de omzet met 10% verhogen?” of “op welke wijze kunnen we de marge op producten met 10% verhogen”?. De volgende stap is echter om een oorzaak-gevolg relatie aan te brengen tussen ten minste twee van de niet-gewenste effecten die zijn opgeschreven. Bijvoorbeeld:
Indien alle niet-gewenste effecten op gele “post-its” geschreven worden, kunnen niet-gewenste effecten gemakkelijker bij elkaar geplaatst worden en aan elkaar gekoppeld worden! Misschien zijn er nog wel meer oorzaak-gevolg relaties aan te brengen tussen de niet gewenste effecten:
Het kan ook best zijn dat men erachter komt (tijdens het in kaart brengen van de huidige situatie) dat er nog “tussenstappen” gemaakt moeten worden om niet-gewenste effecten met elkaar te verbinden. Hieronder een aantal voorbeelden.
























De derde stap is om een conflictdiagram op te stellen. Dit is een lastige stap. Het vergt veel tijd, discussie en intuïtie om deze stap te zetten. Er moeten vragen beantwoord worden als: Welke conflicten zien we in de huidige situatie? Wat zijn de aannames die aan de conflicten ten grondslag liggen? Door die conflicten en onderliggende aannames te verwoorden dringen we door tot de kern van het probleem!

Conflictdiagram
In bovenstaand schema zullen de problemen het meest zichtbaar zijn bij Verkoop, bovenin het schema. Immers Verkoop beschikt niet over voldoende vaardigheden en is overbezet. Met dergelijke niet-gewenste effecten wordt men dagelijks geconfronteerd. Maar de kern van het probleem komt meestal voort uit een conflict dat bestaat onderin het schema. Het conflict in dit voorbeeld bestaat uit enerzijds het moeten innoveren omdat aan verwachtingen van klanten voldaan moet worden, maar anderzijds moeten innoveren om de omzet te verhogen omdat de verkoopprijzen onderdruk staan! Het conflictdiagram is als volgt:

Een dergelijk conflictdiagram kun je ook voor meer dagelijkse problemen opstellen! Zie onderstaand conflictdiagram dat betrekking heeft op een conflict tussen een manager van de Verkoopafdeling en de medewerkers van de Verkoopafdeling over de werktijden!
 
Het is zaak om het conflict en de onderliggende aannames grondig te bestuderen om tot goede oplossingen te komen. Er moet niet te snel een compromis worden gesloten. In bovenstaand conflictdiagram moet bijvoorbeeld niet te snel geconcludeerd worden dat om 10 uur ’s avonds het einde van de werktijd moet zijn. Dan hebben beide partijen maar gedeeltelijk hun doel bereikt. Niet optimaal dus! Indien de aannames die aan de niet-gewenste effecten ten grondslag liggen grondig worden bestudeerd kun je tot heel andere oplossingen komen. Waarom is het nodig om tot 12 uur op kantoor te zijn om klanten te helpen? Wanneer werknemers thuis mobiel bereikbaar zijn kunnen klanten ook geholpen worden! Werknemers moeten dan wellicht wel beschikken over hulpmiddelen als een GSM, laptop, internet toegang, etc. 

Middels bovenstaande hulpmiddelen uit de TOC-gereedschapskist lukt het Alex Rogo wederom om bedrijven waar hij verantwoordelijk voor is succesvoller te maken. Ik had 'Het is geen toeval'  circa 12 jaar niet gelezen. Nu het grotendeels herlezen te hebben moet ik bekennen dat het een beetje een saai boek is die "het lang niet haalt" bij 'Het Doel'. De gepresenteerde gereedschappen zijn wel nuttig en worden bijvoorbeeld ook bij Six Sigma projecten gebruikt.


Meer over TOC weten?
Je kunt altijd vrijblijvend contact opnemen met Gosse Korte. Ik ben bereikbaar via LinkedIn. Zie: LinkedIn Gosse Korte

Zoektermen: ‘het doel’, Goldratt, Goldratt+TOC, managementboeken, “het doel”, “Theory of Constraints”, TOC, “Alex Rogo”, ‘het doel’, Unico, “Bill Peach”, Jonah, “Goldratt+Theory of Constraints”, Throughput, Inventory, Operating Expenses, Throughput+Inventory+Operating Expenses, Bottleneck, TOC+advies, “Drum Buffer Rope”, Drum+buffer+rope, TOC+praktijk, TOC+ziekenhuis, TOC+gemeente, TOC+productie, “TOC advies”, “TOC adviesbureau”, TOC+daska, Daska, "Gosse Korte", Gosse Korte, "Gosse Korte blog", Daska, "bedrijfskunde RUG", gosse korte, management, "management educatie", “Daska consultants b.v.”, organisatieadvies+TOC, “Organisatie advies+TOC”, “TOC implementatie”, TOC+implementatie, keten, ketenmanagement, “Jan Riezebos”, “Martin Land”, “Bedrijfskunde Groningen”, Rug+bedrijfskunde, TOC+DBR, DBR planning, DBR+planning, ProcesMENSnagement, Procesmanagement, "TOC consultancy nederland", "TOC consultancy", Lean advies, "Lean advies", managementboek, "TOC training", Goldratt film, film het doel, verfilming het doel, Lean Six Sigma TOC QRM Polca, TOC+Lean, TOC+six sigma, operational excellence

Reacties

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd