From good to great

Een tijdje geleden heb ik op aanraden een cursist/ student “From good to great” gelezen. Het betreft min of meer een onderzoek naar wat “geweldig presterende organisaties” kenmerkt ten opzicht van “gemiddeld of beneden gemiddeld presterende organisaties”. Het is een inspirerend boek om te lezen. Ik laat er tijdens colleges organisatiekunde, die ik verzorg, vaak voorbeelden uit zien.

In het onderzoek “From good to great (G2G)” stond de volgende probleemstelling centraal: Kan een goede organisatie een geweldige worden en zo ja, hoe dan?

Gezien deze probleemstelling is de eerste deelvraag die aan bod komt: Wat zijn geweldige organisaties? Jim Collins heeft daarvoor onderstaande criteria gedefinieerd:
• periode van 15 jaar: de prestaties van de organisaties over een langere periode zijn beschouwd om de “ééndaags-vliegen” te onderscheiden structureel succesvolle organisaties
• financiële criteria: om succes te bepalen is uiteindelijk maar één set criteria beschouwd, namelijk financiële. Alle andere criteria (zoals klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, positie in de maatschappij, procesprestaties) zouden subjectief zijn en daarmee niet onomstreden. Bovendien hebben andere criteria uiteindelijk toch impact op de financiële criteria (bijvoorbeeld tevreden klanten blijven de organisatie trouw en zorgen daarmee voor omzet continuïteit).
• los van de bedrijfstak: presteert een organisatie financieel geweldig maar vertoonde tegelijkertijd de hele bedrijfstak hetzelfde patroon dan hoorde zo’n organisatie niet op de G2G-lijst. Wat is een G2G-lijst? Een lijst met een 11-tal excellerende organisaties die verder onder de loep werden genomen in kader van het onderzoek. Tevens werd een “controlegroep-lijst” opgesteld: een lijst bestaande uit bedrijven die niet-geweldig presteerden en die in een zelfde bedrijfstak actief zijn als een G2G-bedrijf.

Vervolgens was de tweede deelvraag: Wat hebben G2G-organisaties met elkaar gemeen, dat hen onderscheidt van de controlegroep? (Wat onderscheidt een gouden medaillewinnaar van deelnemers die nooit winnen?)

Het antwoord op deze tweede deelvraag is op hoofdlijnen als volgt:
1. Niveau 5 leiderschap
2. Eerst wie…. Dan wat
3. Zie feiten onder ogen maar verlies nooit hoop
4. Als je over gedisciplineerde mensen beschikt, is geen hiërarchie nodig
5. Verandering van G2G gebeurt nooit in 1 klap
Hieronder zijn deze vijf aspecten verder uitgewerkt.

1. Niveau 5 leiderschap: Jim Collins vond het eigenlijk te makkelijk te moeten concluderen dat een belangrijk aspect, dat geweldige organisaties onderscheidt van niet-geweldige organisaties, de leider is. Maar hij kon er niet om heen. Alle g2g leiders bleken “uit hetzelfde hout gesneden”. Ze vallen te omschrijven als leiders zonder kapsones die niet malen om status. Vaak waren de leiders van deze G2G organisaties buiten hun organisaties niet eens bekend. Ze zoeken de aandacht niet op. Persoonlijke bescheidenheid en professionele wil kenmerkt hen. Hun ambitie richt zich op het bedrijf, niet op henzelf. Dergelijke type leiders worden ook wel “niveau 5 leiders genoemd”: nederigheid + wilskracht = niveau 5.

Een niveau-5 leider:
• legt de prioriteit bij de organisatie en het garanderen van het succes, en niet bij het verwerven van persoonlijke roem en rijkdom;
• wil dat de organisatie ook de volgende generatie nog succesvol is;
• is buiten de eigen organisatie niet bekend;
• wil geen held zijn en niet op voetstuk staan,

Controlegroep-leider:
• is vooral bezig met eigen reputatie
• Welk beter bewijs van eigen grootheid dat alles instort nadat de leider weg is?
• is meer ik-georienteerd dan wij


2. Eerst wie…. dan wat: Vervolgens concludeerde Jim Collins dat G2G bedrijven eerst “geweldige mensen” binnen haalde en behielden en afscheid namen van minder geschikte medewerkers zodat:
• je je makkelijker aanpassen aan veranderende omstandigheden
• je geen motivatieprobleem hebt en aansturen hoeft nauwelijks

Vervolgens ging men met deze mensen de strategie/ richting bepalen. Als je de verkeerde mensen hebt maakt het niet uit of je de goede richting weet. Dus eerst “geweldige mensen” binnen halen en houden en afscheid nemen van minder geschikte medewerkers. Wat bij G2G bedrijven opviel was dat om mensen te halen en houden financiële beloning geen rol speelde. De beloningspatronen van G2G verschilde niet van controlegroep. G2G-medewerkers werken uitmuntend om de uitmuntendheid zelf. Een beloningssysteem heeft hier geen invloed op. G2G-organisaties namen afscheid van mensen met een “verkeerde werkhouding”. In het kader hiervan werkten G2G-organisaties veelal met teambeloning. Hiermee werd een situatie gecreëerd waarin “harde werkers” tot hun recht komen en “luie werkers” verdwijnen. Dit klinkt hard maar dat is het niet. “Verkeerde mensen” niet aanpakken is niet eerlijk t.o.v. de “juiste mensen” maar ook niet t.o.v. de “verkeerde mensen” zelf.

3: Zie feiten onder ogen maar verlies nooit hoop: volgens Jim Collins was een derde onderscheidend aspect van G2G-bedrijven dat zij op basis van feiten beslissingen namen in plaats van op meningen (wat veelal bij de controlegroep gedaan werd). Een mening is bijvoorbeeld “we staan er goed voor op de markt en we maken goede vorderingen”. Een feit is “qua omzet zijn we met 15.000.000 euro de derde partij op de markt en over 2 jaar zal de omzet naar verwachting 20.000.000 euro zijn en daarmee zullen we in die groeiende markt dan de vijfde partij zijn”.
Je kunt nooit een serie goede beslissingen nemen als je niet de harde realiteit onder ogen ziet. G2G-organisaties handelden hier naar, de controlegroep niet. G2G bedrijven creëerden bijvoorbeeld forums waarop iedereen het management kon zeggen wat er niet goed ging.

4. Als je over gedisciplineerde mensen beschikt, is geen hiërarchie en bureaucratie nodig. Bij de controlegroep zag Collins vaak een “dodelijke spiraal”: organisatie groeit -> te veel nieuwe mensen, klanten en producten -> complexer -> “professioneel management” nodig -> formulieren en vergaderingen -> creatieve energie sijpelt weg.
Bureaucratie ontstaat dan als het ware ter compensatie van incompetentie en gebrek aan discipline. De meeste organisaties bouwen bureaucratie op rondom een kleine groep mensen die “in de verkeerde trein zitten”.

5. Verandering van G2G gebeurt nooit in 1 klap. G2G bedrijven werden niet van “vandaag op morgen” geweldig. Dat was vaak een proces van vele jaren. Het proces om geweldig te worden was vaak stapje voor stapje: niet 1 actie of programma. Controlegroep organisaties lanceerden daarentegen vaak met veel bombarie vernieuwingsprogramma’s.


Kritiek op het onderzoek
Jim Collins heeft dus een langlopend onderzoek gedaan naar kenmerken van excellente organisaties. In het kader hiervan zijn dus een 11-tal G2G bedrijven vastgesteld die in een bepaalde periode op financieel gebied excellent hebben gepresteerd. Op deze selectie is veel kritiek gegeven. Had Jim Collins die bepaalde periode enkele jaren naar voren of achteren geschoven dan was een andere lijst van excellent presterende bedrijven tot stand gekomen. Daarbij is het goed om hier ook te vermelden dat enkele jaren na de afronding van het G2G-onderzoek twee G2G-organisaties de Kredietcrises niet hebben overleefd: Fannie Mae en Circuit City.

Een ander punt van kritiek is dat door het lezen van het onderzoek oorzaak-gevolg snel omgedraaid dreigen te worden. Excellent presterende bedrijven blijken niveau-5 leiders te hebben. Dat wil niet zeggen dat door niveau-5 leiders excellent presterende organisaties ontstaan. Vergelijk het met een onderzoek naar Hitler en Stalin. Wat voor kenmerken hebben deze twee afschuwelijke leiders van de vorige eeuw gemeen? Ze hadden allebei een snor, waren allebei katholiek opgevoed, hadden allebei op jonge leeftijd hun vader verloren etc. Dat wil echter niet zeggen dat een katholieke man met een snor die op jonge leeftijd zijn vader heeft verloren een afschuwelijke leider zal worden. Oorzaak-gevolg worden snel omgedraaid. Bovendien lopen er waarschijnlijk bij heel veel andere bedrijven ook niveau-5 leiders rond maar die bedrijven presteren niet excellent. Dergelijke bedrijfskundige onderzoeken moeten dus altijd kritisch en met gezonde argwaan gelezen worden! Laat je erdoor inspireren maar neem het niet voor waar aan!


Gosse Jitse Korte
www.2enAbel.blogspot.com
bericht2enAbel@hotmail.com

Zoektermen: “From good to great (G2G)”, G2G, Good to Great, From good to great, Collins, Jim Collins, Niveau 5 leider, niveau 5 leiderschap, "G2G training", G2G advies, "G2G advies", G2G training, "Good to great training", "Good to Great artikel", "Gosse Korte", Gosse Korte, "Gosse Korte blog"

Reacties

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd