Semco stijl (1) - de celstructuur

-

Zelden heb ik een managementboek gelezen waarin ik zoveel regels heb onderstreept als Semco-stijl. Ricardo Semler beschrijft in dit boek hoe hij zijn, het van zijn vader overgenomen, bedrijf ombuigt van een traditioneel, hierarchisch geleid, tayloriaanse organisatie naar een 'het nieuwe werken'-organisatie waarin gezond verstand en no-nonsense voorop staan. Schitterend beschrijft Semler hoe de kern van de cultuur van Semco ging bestaan uit waarden zoals vrijheid, eerlijk, verantwoordelijkheid en winstgevendheid door medewerkers als volwassenen te behandelen, hen inzicht te geven in de prestaties van de organisatie en hen te betrekken bij de organisatie. Tevens werd binnen Semco, net zoals bij het BSO/ Atos-Origin van Eckart Wintzen (zie een ander artikel op deze BLOG), de celstructuur geimplementeerd zodat betrokkenheid door kleinschaligheid ontstond. Semler schrijft hierover: "Je kunt werknemers alleen maar als verantwoordelijke en eerlijke volwassenen behandelen door hun inzicht te geven in en invloed te geven op alles wat hier gebeurt. En het is onmogelijk ze betrokken te laten zijn bij de besluitvorming die op hun werk betrekking heeft, als de fabriek waar ze werken, te veel mensen heeft. Fabrieken die te groot waren geworden voor hun eigen bestwil, moesten opgesplitst worden in eenheden die klein genoeg waren om mensen die er werkten, weer het gevoel te geven gewoon mens te zijn. In een kleine fabriek kun je ieders voornaam kennen, kun je debatteren over plannen en strategie, kun je je echt betrokken voelen." Fabrieken splitsen dus, zodat kleine zelfstandige cellen ontstonden. "De nieuwe eenheden zouden, net als de eenheden waaruit ze voortkwamen, volledig autonoom zijn. De managers konden de eenheid (CEL), op zijn Semco's, bestieren zoals ze zelf wilden. Onze centrale stafafdelingen zouden ondersteuning bieden op terreinen als administratie en sociaal beleid en desgevraagd adviezen geven over strategie. Maar als een eenheid de (staf)mensen van het hoofdkantoor niet nodig had, was daar wat ons betreft niets op tegen. Als een cel de resultaten zou boeken die we verwachten, dan zouden er maanden voorbijgaan voor ze van ons bezoek kregen. Ze hadden dan het recht genegeerd te worden."

Bovenstaande film betreft een college van Henri Mintzberg en Ricardo Semler.

Verder schrijft Semler over de voordelen van kleinschaligheid binnen de cel-structuur het volgende: "De sceptici hebben altijd beweerd dat we na de opsplitsing van 1 groot concern tot cellen meer mensen, machines en stafdiensten nodig zouden hebben. De nieuwe cellen hadden inderdaad allemaal hun eigen management, verkoop en administratie. Maar toen het ging om de omvang van het personeelsbestand, kwamen we voor een verrassing te staan. Zeg maar dat we stomverbaasd waren. In plaats van dat we door de opsplitsing in cellen aandikten, slankten we juist af. Ik vermoed dat marginale of onproductieve werknemers in een steeds groter en complexer wordend Semco veel meer "hoeken en gaten" hadden om in "weg te kruipen". In de cel structuur is voor een ieder zichtbaar of iemand nuttig werk doet of niet." Tot slot schrijft Semler: "Dit alles heeft mij geleerd dat de kostenvoordelen van de schaalgrootte een van de zwaarst overschatte ideeën is in de bedrijfseconomie. Die voordelen bestaan natuurlijk wel, maar ze worden veel sneller dan mensen zich realiseren door de nadelen ongedaan gemaakt."

Zie http://www.youtube.com/watch?v=gJkOPxJCN1w voor een interview met Ricardo Semler waarin hij wat principes uitlegt. Ook onderstaande link over Semco is de moeite waard!
http://www.youtube.com/watch?v=gG3HPX0D2mU&feature=fvw


Wil je meer weten over Semco en de bijbehorende wijze van organiseren en leiderschap? Neem dan gerust contact met me op! 


Zie ook interviews met Ricardo Semler op Tegenlicht:



Ik vind het erg leuk als je een reactie achterlaat op dit artikel en/of mijn blog onder de aandacht brengt bij anderen!

Gosse Jitse Korte
www.2enAbel.blogspot.com


bericht2enAbel@hotmail.com

Zoektermen: "cel structuur", cel-structuur, cel structuur, semco, semco-stijl, ricardo semler, eckart wintzen, schaalgrootte, "het nieuwe werken", "semco stijl", "semco-stijl", celstructuur, "Ricardo Semler", "Gosse Korte", Gosse Korte, "Gosse Korte blog", Daska, semco+semler, organisatieadvies, organisatie-advies, "TOC consultancy nederland", "TOC consultancy", Lean advies, "Lean advies", managementboek, adviesbureau Zwolle, het weekend van 7 dagen, seven day weekend, semco, semco+Nederland, voorbeeld semco, semco bedrijven, semco organisaties, semco structuur

Reacties

Een reactie posten

Populaire posts van deze blog

Eckart's Notes samenvatting. Managementboek

-
Afbeelding
Een zeer inspirerend en grappig boekje over management is Eckart’s Notes . Iedereen die iets met management heeft of doet moet dat boekje gelezen hebben. Elders op deze blog heb ik er al meer over geschreven, zie: http://gossekorte.blogspot.com/2010/09/eckarts-notes.html Aan de hand van het 7-sen model van McKinsey wil ik in dit artikel de belangrijkste managementlessen van Eckart Wintzen behandelen. Bron: Wikipedia: " In een poging om de positie van de manager te bepalen vanuit een integratie van de bestaande theorievorming ontwikkelde McKinsey zijn 7-factorenmodel. In het Engels beginnen alle sleutelwoorden met een 'S' waardoor het ook wel het 7-S-model is gaan heten. McKinsey pleit ervoor dat de interrelaties tussen de organisatiefactoren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen ."     1.
Read more »

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

-
Afbeelding
Het GAP-model (ook wel Servqual-model) is een model waarmee een integrale procesanalyse uitgevoerd kan worden. (Klik hier voor een voorbeeld van een GAP-analyse) Ik laat het model nogal eens aan bod komen in diverse trainingen die ik verzorg op het gebied van kwaliteitsmanagement en procesmanagement. Het Gap-model (van Zeithalm, Parasuraman et. al.) is een gereedschap dat gebruikt kan worden om te achterhalen waarom ervaringen van klanten (achteraf) niet overeenstemmen met de verwachtingen (vooraf).  E en mooi voorbeeld van hoe, door miscommunicatie, GAP's of kloven kunnen ontstaan zie je in onderstaande reclamespot. Onderstaande klant verwacht VOORAF iets anders dan hij ACHTERAF krijgt! Het uitvoeren van een analyse m.b.v. het GAP-model Het uitvoeren van een analyse m.b.v. het GAP-model betekent dat je jezelf vier vragen moet stellen, gekoppeld aan GAP1 t/m GAP4 van het GAP-model: 1. Weten we wat de klant wil? Weten we wat de
Read more »

Lean Six Sigma: de Measure fase (meten)

-
Afbeelding
Update: 2021-08-02 In dit artikel staat de Measure-fase van de DMAIC van Lean Six Sigma centraal. Aan het eind van deze fase moet het volgende opgeleverd worden: Een CTQ flowdown waarin het projectdoel is vertaald in CTQ’s; Een operationele definitie van elke CTQ. Hiermee krijgt elke CTQ een meetprocedure; Een meet- en analyseplan, dat duidelijk maakt hoe de meetgegevens verzameld en geanalyseerd gaan worden; Een gevalideerde meetprocedure. Door validatie weten we zeker dat we de metingen kunnen vertrouwen en er sterke conclusies aan kunnen verbinden. Een CTQ-flowdown De focus bij Lean Six Sigma is op het proces en daar zit de toegevoegde waarde van de organisatie en wordt bepaald of de wens van de klant vervuld kan worden. De wensen/ eisen van de klant moeten vertaald worden naar beïnvloedbare factoren gekoppeld aan het proces en/of product/dienst. Die beïnvloedbare factoren worden CTQ’s genoemd, Critical to Quality. We willen dus relaties vaststellen tussen prest
Read more »