Doelstellingen en acties

Het valt mij vaak op dat er weinig echte doelstellingen in jaarplannen van organisaties zijn opgenomen. Daarom gaat dit artikel over het formuleren van doelstellingen. Ook tijdens de opleidingen/ trainingen die ik verzorg valt het me vaak op dat deelnemers het leuk & lastig vinden om echte doelstellingen te formuleren. Hieronder volgen 15 voorbeeld-doelstellingen, opgesteld door cursisten op een college-avond. Aan jou de vraag of dit goed geformuleerde doelstellingen zijn! Ik zal deze doelstellingen later in dit artikel van feedback voorzien:

1.   Omzet vergroten met x%

2.   Toeleveranciers uitbreiden

3.   Service verbeteren

4.   Verhogen deskundigheid

5.   Harmoniseren/ uniformeren werkprocessen

6.   Aantal retouren reduceren tot 1%

7.   Opzetten contractbeheer

8.   Primaire proces vastleggen en optimaliseren

9.   15% verbetering leverbetrouwbaarheid in 1 jaar

10. Binnen 1 jaar 5% van de organisatie laten werken met het ERP-systeem

11. Nieuwe marktsegmenten onderzoeken

12. Over de hele organisatie betere uniformiteit

13. Stijging van de return of investment

14. Daling aantal klachten

15. Daling aantal foutieve leveringen

Wat zijn doelstellingen?

Wat is een doelstelling? Encyclo definieert het als volgt: iets dat je probeert te realiseren. Of: waar je naar streeft, wat je wilt bereiken. De vraag die dan rest, voor wie wil je iets bereiken of realiseren. Ik vind dat een doelstelling iets voor de klant en/of de organisatie moet opleveren.

Wat zijn criteria voor goede doelstellingen?

Wat is een goede doelstelling? Wat mij betreft voldoet een goed geformuleerde doelstelling aan onderstaande criteria:

1.   De doelstelling levert iets op voor een stakeholder, bijvoorbeeld de klant of de medewerker of de aandeelhouder.

2.   SMART geformuleerd: alleen wanneer een doelstelling SMART geformuleerd is kan ook gecontroleerd worden of de doelstelling gehaald is. “Meten is weten, gissen is missen”. Maar tevens geldt “niet alles wat gemeten wordt heeft waarde, en niet alles van waarde kan gemeten worden”. Soms moet je binnen organisaties ook acties ondernemen zonder dat je van te voren weet wat het SMART gaat opleveren, en toch weet je dat het van belang is.

3.   Medewerkers kennen de doelstellingen: als de medewerkers die de doelstellingen dienen/ willen nastreven ze niet kennen, hoe ga je ze dan realiseren?

4.   Doelstellingen staan niet haaks op (of conflicteren met) andere doelstellingen.

Doelstelling: het levert de klant en/of de organisatie iets op!

Om vast te stellen of een doelstelling de klant en/of de organisatie iets oplevert gebruik ik altijd de bovenkant van het onderstaande ProMa-model. (ProcesManagement-model)

Doelstellingen bevinden zich aan de bovenkant van het ProMa-model:

·      Prijs: je wilt goedkoper/ efficiënter/ rendabeler/ $/ €

·      Flexibeler: in plaats van dat vorig jaar 25 keer “nee verkocht moest worden aan klanten”, omdat we niet flexibel zijn, willen we volgend jaar slechts 5 keer “nee hoeven te verkopen”.

·      Snelheid: levertijd, leversnelheid, doorlooptijd

·      Betrouwbaarheid: leverbetrouwbaarheid, afspraak is afspraak

·      Kwaliteit: klanttevredenheid, aantal klachten, aantal in 1x goed, levensduur, etc.
·      Duurzaamheid: minder grondstoffen verbruiken of minder stoffen uitstoten

·      ?: er kunnen nog wel meer doelvlakken aan de bovenkant van het PROMA-model toegevoegd worden, zoals bijvoorbeeld:

o   Duurzaamheid

o   Veiligheid

Acties of middelen om de doelstellingen te behalen, zijn de vlakken aan de onderkant van het PROMA model. Mogelijk moet bijvoorbeeld het product/ dienst aangepast worden om een doelstelling te realiseren. Voorbeelden:

·    Als we het product modulair samenstellen kunnen we de flexibiliteit-doelstelling gemakkelijker realiseren.

·    Als we het proces niet in Tsjechië uitvoeren maar in Nederland, kunnen we de afkeur reduceren van 8 op 10 naar 1 op 10 binnen 1 jaar.

·    Als we de aansturing/ planning veranderen van een deadline-planning naar een capaciteitsplanning, kunnen we de leverbetrouwbaarheid verbeteren met 15% binnen 6 maanden.

·    Als we de organisatie aanpassen (decentraliseren) dan kunnen we de leversnelheid verbeteren met 17% binnen 2 jaar.

Welke van 15 voorbeelddoelstellingen zijn goed geformuleerde doelstellingen?

Welke van de 15 eerder genoemde doelstellingen zijn goed geformuleerd?

1.  Omzet vergroten met x%: is goed geformuleerd, want deze is SMART (te maken) en levert de organisatie iets op. De doelstelling zit aan de bovenkant van het PROMA model.

2.  Toeleveranciers uitbreiden: is niet goed geformuleerd, want deze zit aan de onderkant van het PROMA-model. Wat levert het de organisatie en/of de klant op wanneer het aantal toeleveranciers uitgebreid is?

3.  Service verbeteren: is niet goed geformuleerd, want deze is niet SMART. Wat is betere service? Het lijkt er wel op dat deze doelstelling aan de bovenkant van het PROMA model zit.

4.  Verhogen deskundigheid medewerkers: is niet goed geformuleerd, want deze doelstelling zit aan de onderkant van het PROMA-model (bij Proces en Organisatie). Maar wat levert meer-deskundige medewerkers de organisatie en/of de klant (SMART) op? 

5.  Harmoniseren/ uniformeren werkprocessen: is niet goed geformuleerd, want deze doelstelling zit aan de onderkant van het PROMA-model, bij Proces. Maar wat levert meer-uniforme processen de organisatie en/of de klant (SMART) op?

6.  Aantal retouren reduceren tot 1%: is goed geformuleerd, want deze is SMART (te maken) en levert de klant en/of organisatie iets op. De doelstelling zit aan de bovenkant van het PROMA model.

7.  Opzetten contractbeheer: is niet goed geformuleerd, want deze doelstelling zit aan de onderkant van het PROMA-model, bij Proces. Maar wat levert contractbeheer de organisatie en/of de klant (SMART) op?

8.  Primaire proces vastleggen en optimaliseren: is niet goed geformuleerd, want deze doelstelling zit aan de onderkant van het PROMA-model, bij Proces. Maar wat levert het vastleggen van processen de organisatie en/of de klant (SMART) op?

9.  15% verbetering leverbetrouwbaarheid in 1 jaar: is goed geformuleerd, want deze is SMART (te maken) en levert de klant en/of organisatie iets op. De doelstelling zit aan de bovenkant van het PROMA model.

10. Binnen 1 jaar 5% van de organisatie laten werken met het ERP-systeem: is niet goed geformuleerd, want deze doelstelling zit aan de onderkant van het PROMA-model (bij Product, Proces, Aansturing en Organisatie). Maar wat levert het werken met het ERP-systeem de organisatie en/of de klant (SMART) op?

11. Nieuwe marktsegmenten onderzoeken: is niet goed geformuleerd, want deze doelstelling zit aan de onderkant van het PROMA-model, bij Organisatie. Het onderzoeken van marktsegmenten is een actie. Wat levert het de organisatie op? Minimaal 15% van de omzet per jaar bij nieuwe segmenten behalen?

12. Over de hele organisatie betere uniformiteit: is niet goed geformuleerd, want deze doelstelling zit aan de onderkant van het PROMA-model, bij Proces. Maar wat levert uniformiteit de organisatie en/of de klant (SMART) op?

13. Stijging van de return of investment: is een doelstelling, want het zit aan de bovenkant van het PROMA-model (bij Prijs). Maar deze doelstelling is nog niet echt SMART geformuleerd.

14. Daling aantal klachten: is een doelstelling, want het zit aan de bovenkant van het PROMA-model (bij Kwaliteit). Maar deze doelstelling is nog niet echt SMART geformuleerd.

15. Daling aantal foutieve leveringen: is een doelstelling, want het zit aan de bovenkant van het PROMA-model (bij Kwaliteit). Maar deze doelstelling is nog niet echt SMART geformuleerd.

Policy Deployment: doel-doel hiërarchie en doel-middel hiërarchie

Policy deployment is beleid/ strategie door-ontwikkelen om zodoende

samenhang tussen doelstellingen door de “beleidsketen” te realiseren. De hiërarchie van doelstellingen wordt dan inzichtelijk. Hieronder staat een voorbeeld van Policy Deployment.

• Top:
• Doel: x miljoen omzet in Europa behalen binnen 5 jaar
• Middel: o.a. 5 jaar garantie kunnen geven op de auto
• Hoger kader: 
• Doel: 5 jaar garantie kunnen geven op de auto
• Middel: Levenduur product vergroten, foutenniveau verlagen
• Afd. ontwikkeling
• Doel: Levensduur kunnen vergroten
• Middel: Product modulair maken, aantal onderdelen verminderen
• Afd. productie
• Doel: Foutenniveau omlaag
• Middel: Medewerkers trainen, robotiseren

Bovenstaand voorbeeld is een vereenvoudigde weergave van een doel-doel hiërarchie en een doel-middel hiërarchie. Het hoofddoel van een Chinese autoproducent kan zijn om de omzet te vergroten door de Europese markt te gaan betreden. Dit doel zit aan de bovenkant van het PROMA model bij Prijs/ €. Wil men de Europese markt kunnen betreden dan moet men de kwaliteit verbeteren en 5 jaar garantie kunnen geven. Dit doel zit aan de bovenkant van het PROMA model bij Kwaliteit. Wil men 5 jaar garantie kunnen geven dan moet het foutenniveau omlaag. Dit doel zit aan de bovenkant van het PROMA model bij Kwaliteit. Wil men het foutenniveau kunnen verlagen dan moet men medewerkers gaan trainen. Dit is een actie aan de onderkant van het PROMA model bij Proces/ Organisatie. Tevens moet men robotisering toepassen. Dit is een actie aan de onderkant van het PROMA model bij Proces.

Policy Deployment: snelheid, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, efficiency

Doelen kunnen elkaar beïnvloeden. Als een organisatie bijvoorbeeld de leverbetrouwbaarheid kan laten verhogen, kan daardoor de klanttevredenheid stijgen en kan daardoor ook de omzet stijgen. Een dergelijke doelen-hiërarchie zie je ook in onderstaand Sandcone-model.

Snelheid/ doorlooptijd is volgens Marcel van Assen in het boek Operational Excellence de ultieme doelstelling die andere doelstellingen mogelijk maakt. Als de doorlooptijd kort is (hoge snelheid) moet de kwaliteit hoog zijn, omdat snelheid alleen bereikt kan worden als alles in 1 keer goed gaat. De betrouwbaarheid moet ook hoger zijn om snelheid te realiseren, want als het snel moet moeten de bedrijfsmiddelen betrouwbaar zijn. M.a.w., snelheid/ doorlooptijd impliceert hogere kwaliteit, hogere betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit, en is bij uitstek het mechanisme om efficiëntie en productiviteit te verhogen. Aldus Marcel van Assen. Het Sandcone model is ook te herkennen in onderstaande hiërarchie van doelstellingen.

Dit voorbeeld heb ik eveneens overgenomen uit het boek Operational Excellence van Martijn van Assen. Hierin valt een hiërarchie te herkennen tussen financiële doelstellingen (prijs/ €), kwaliteit doelstellingen (product kwaliteit, service), procesdoelstellingen (snelle respons, korte doorlooptijd, hoge output). In bovenstaand figuur laat de gestippelde lijn tegengestelde doelen (contradicties) zien. Een hoge bezettingsgraad leidt tot lage kosten. Een lage bezettingsgraad leidt tot snelle respons.

Om enkele doelstellingen in bovenstaand plaatje heb ik een ster gezet, omdat ik die niet echte doelstellingen vind. Het zijn acties. Het is geen doel op zich om een ‘veelheid aan producten’ te hebben. Dit is een actie aan de onderkant van het PROMA-model. Het doel is om geen "nee te moeten verkopen" aan klanten (= hogere flexibiliteit leidt tot hogere service). Het doel is niet om de bezettingsgraad of de voorraad te verhogen of te verlagen. Dit zijn acties aan de onderkant van het PROMA model (bij het vlak ‘proces’).

Tot slot
Het blijkt vaak een valkuil te zijn om acties te formuleren in plaats van doelen. Als er wel doelen zijn geformuleerd, kan het nog een valkuil zijn dat die niet SMART geformuleerd zijn. Ik hoop dat dit artikel je helpt om die valkuilen te omzeilen!  

Veel lezers van dit artikel hebben ook onderstaande artikelen gelezen:

• http://gossekorte.blogspot.nl/2012/04/doelstellingen-en-acties-middelen-het.html
• http://www.gossekorte.blogspot.nl/2013/11/de-balanced-scorecard-op-kop-met-de-bsc.html

Ik vind het erg leuk als je een reactie achterlaat op dit artikel en/of mijn blog onder de aandacht brengt bij anderen!


Gosse Jitse Korte
www.2enAbel.blogspot.com

bericht2enAbel@hotmail.com




Zoektermen: doelstellingen, Kaplan, Balanced Scorecard, Daska, Gosse Korte