Het Doel, Theory of constraints

In 1997 las ik ‘Het Doel’ van Goldratt voor het eerst. Eén van de meest verkochte (en gelezen?) managementboeken. Ik werd toen meteen 'gegrepen' door de 'theory of constraints', niet wetend dat ik daar later trainingen en colleges over zou verzorgen en de theorie ook zou implementeren bij organisaties om (winst)verbetering te realiseren.

In ‘Het Doel’, geschreven in roman-vorm, maakt de lezer kennis met de Theory of Constraints (TOC). Alex Rogo is in ‘het doel’ de manager van een fabriek van Unico. Een fabriek de slecht presteert op financieel gebied, maar ook op klanttevredenheid en leverbetrouwbaarheid. Alex krijgt van Bill Peach nog twee maanden om zijn fabriek op orde te krijgen en winst te gaan maken. Dit lukt hem uiteindelijk, mede dankzij een oude docent van Alex Rogo, te weten Jonah. Jonah brengt Alex, door het stellen van vragen, op het goede pad zodat zijn fabriek uiteindelijk weer winst maakt. Dat goede pad noemt Goldratt ook wel Theory of Constraints.

Integraal beheersen en besturen van de goederenstroom

TOC is een systematische werk- en denkwijze (managementfilosofie) m.b.t. het integraal beheersen en aansturen van de goederenstroom. Centraal binnen de TOC staat het doel van elke organisatie, namelijk meer geld genereren! Vanuit die doelstelling wordt gezocht naar knelpunten in de beheersing en aansturing van goederenstroom, die de organisatie als geheel het meest belemmeren in het steeds beter realiseren van haar doelstelling (meer geld genereren). Kortom, TOC is tevens een continue verbetermethode. De organisatie moet vaststellen wat haar tegenhoudt om haar doel te bereiken (meer geld genereren) en hiervoor vervolgens maatregelen nemen. Kenmerkend voor TOC is het feit dat dit concept zich richt op de prestaties van de gehele keten. De keten (gehele goederenstroom) bestaat uit verschillende schakels (bijvoorbeeld machines of mensen). De keten presteert alleen maar als iedereen (van 1e tot laatste schakel) zijn werk afgerond heeft.

 

  

Wat is het doel van de organisatie?
Het doel van de organisatie is dus meer geld genereren! Vervolgens zijn er een serie van methoden en technieken opgesteld die de organisatie ondersteunen in het realiseren van “het doel”. Die technieken zijn goed te gebruiken in het nastreven van jouw doel, ook al is dat niet geld genereren. Overigens, wat mij betreft kun je natuurlijk wel goed discussiëren over dat doel. Geld genereren is natuurlijk niet de missie van de organisatie. Geld voor een organisatie is als zuurstof voor het lichaam. Zonder geld gaat de organisatie dood. Maar ik leef niet om zuurstof te happen. Dat is niet mijn missie. Het is ook niet mijn doel om steeds meer geld te verdienen.

Welke maatstaven zijn er om te beoordelen of het doel bereikt wordt?
Om te bepalen in welke mate men er in slaagt (meer) geld te genereren is het noodzakelijk om over geschikte maatstaven te beschikken. Wat zijn geschikte maatstaven voor een organisatie om vast te stellen dat (meer) geld gegenereerd wordt? Stel dat een organisatie 10 miljoen euro winst heeft gemaakt. Is dat een goede of slechte prestatie? Als het geïnvesteerde kapitaal 20 miljoen bedraagt, is het een tamelijk goede prestatie, maar bij een geïnvesteerd vermogen van 200 miljoen zou het nergens op lijken. Netto winst alleen is derhalve geen goede maatstaf om te bepalen of de organisatie meer geld heeft gegenereerd. We hebben dus een meerdere maatstaven nodig die laten zien hoeveel geld we gegenereerd hebben.

Vanuit het financiële vakgebied zijn er nog andere maatstaven opgesteld zoals ROI (Return on Investment) en Cashflow. Echter, deze financiële maatstaven zijn niet geschikt om te gebruiken wanneer procesmatige en operationele beslissingen genomen moeten worden. Deze financiële maatstaven zijn goed te gebruiken voor het doel waarvoor ze in eerste instantie zijn gecreëerd (op ondernemingsniveau per periode de prestaties inzichtelijk maken), maar niet geschikt om op operationeel niveau de operationele beslissingen van input te voorzien. Vaak worden de financiële maatstaven hiervoor wel gebruikt, wat vaak leidt tot het nemen van beslissingen op basis van kosten. Je kunt a.d.h.v. traditionele maatstaven niet bepalen of operationele beslissingen en maatregelen leiden tot “meer geld genereren” voor de gehele organisatie! Bij bijvoorbeeld het EOQ-model staat het minimaliseren van kosten centraal.

TOC heeft daarom zelf maatstaven opgezet die wel een organisatie ondersteunen bij het nemen van operationele beslissingen. Om die maatstaven uit te werken beschouwen we een organisatie voor het gemak even als een “geld genererende machine”. Stel dat er gekozen moet worden tussen een paar verschillende machines. Dan is de volgende informatie van belang:

– De snelheid waarmee de machine geld genereert (en blijft genereren);

– Het geld dat geïnvesteerd is in de machine;

– Het geld dat steeds nodig is om de machine aan het draaien te houden.

 

Wat nauwkeuriger gedefinieerd luiden de maatstaven:

– Throughput (Doorvoer): de snelheid waarmee het systeem geld genereert door verkopen;

– Inventory (Voorraad): al het geld dat het systeem gebruikt om zaken te kopen die men uiteindelijk weer wil verkopen;

– Operating Expenses (Operationele uitgave): al het geld dat nodig is om de Inventory in Throughput om te zetten.

Deze drie maatstaven vormen samen een substituut voor het doel. Om dichter bij het doel te komen is het noodzakelijk om de “throughput” te verhogen en tegelijkertijd de voorraden en operationele uitgaven te verlagen. Volgens de TOC is het belangrijk dat organisaties zich hierbij realiseren dat het continu streven naar verlagen van kosten (de voorraad en Operating expenses) je maar tot een zekere hoogte kan helpen om je doel te bereiken (immers, lager als nul kunnen ze niet worden). Echter, het verhogen van de “throughput” is niet gelimiteerd! Dus organisaties moeten zich niet blindstaren op kostenverlaging maar zich met name richtten op manieren om de “throughput” te verhogen! Een organisatie moet daarbij creatief zijn!

Het streven is dus om tegelijkertijd en in onderling samenhang de Throughput te verhogen, de Inventory te verlagen en de Operating Expenses te verlagen. Elke organisatie moet in het kader van deze drie maatstaven beschouwen wat daar onder valt. Dit zijn maatstaven die het geld genereren zeer goed uitdrukken, maar die je ook in staat stellen operationele regels te ontwikkelen om je organisatie te leiden.

Verbetermethodiek: 5 stappen van continue verbetering

Om meer geld te genereren is een verbetermethodiek ontwikkeld die bestaat uit 5 stappen.

 

Om te bepalen of de organisatie meer geld genereert moet de organisatie als 1 geheel worden beschouwd. En dat “geheel” wordt in geval van TOC weergegeven als een keten. De vraag die gesteld moet worden is: “Hoe sterk is de keten”? Immers, indien de organisatie steeds meer geld moet genereren, kan dit gerealiseerd worden door de zwakste schakel (de schakel met de minste capaciteit) te versterken. Er kan niet meer werk door de keten gedaan worden dan de schakel met de minste capaciteit kan verwerken! De zwakste schakel van een keten wordt ook wel bottleneck genoemd. Een bottleneck kan worden gedefinieerd als iets wat een organisatie belemmert om een beter resultaat te bereiken. 


Stap 1
De eerste stap, die gedaan moet worden, is dan ook: Identificeer de bottleneck van de organisatie. Er kan slechts 1 zwakste schakel estaan in de keten. Het opsporen van deze zwakke schakel is daarom de eerste stap die gezet moet worden. Hierbij staat de volgende vraag centraal: “Wat houdt ons tegen om meer geld te genereren?

Geld wordt gegenereerd door producten/ diensten te verkopen op een markt, voortgebracht door capaciteiten, waarbij materialen gebruikt worden. In bovenstaand voorbeeld blijkt dat een capaciteit de bottleneck is. Echter, ook de volgende elementen kunnen een bottleneck zijn:

◦                Markt: Indien de vraag lager is dan waar de organisatie in kan voorzien.

◦                Materiaal: Indien er een tekort is aan materiaal om producten/ diensten voort te brengen.

◦                Beleid: Indien schakels worden afgerekend op lokale optima i.p.v. de bijdrage aan het geheel.

◦                Mentaliteit: Indien de heersende normen en waarden van de organisatie niet stroken met de TOC-filosofie.

TOC kan gezien bovenstaande bottlenecks dus ook beschouwd worden als een verbeterfilosofie. De “Throughput” in ongelimiteerd en een organisatie moet vaststellen wat hen tegenhoudt om meer geld te genereren!

STAP 2

Nadat de bottleneck van de organisatie is vastgesteld, is de volgende stap: Besluit hoe de constraint(s) van de organisatie maximaal te exploiteren. Vaak wil men direct proberen de bottleneck te doorbreken, maar dat kost tijd. Bijvoorbeeld het inschakelen van extra capaciteit (fabriek, machine, afdeling etc.) vergt tijd. Intussen is het van belang er voor te zorgen dat er maximaal gebruik gemaakt wordt van de bottleneck. Bijvoorbeeld: als een machine een bottleneck vormt, zorg dan dat die aan producten werkt die verkocht zijn of kunnen worden en niet aan producten die bestemd zijn voor het op peil houden van de magazijnvoorraad!

Daarnaast mag de bottleneck nooit stil staan! Wanneer de bottleneck stil staat wordt er geld verloren! Er zijn verschillende maatregelen te bedenken om tijd te winnen op de bottleneck, bijvoorbeeld:

◦                Doorwerken in de pauzes op de bottleneck (verschoven ploegen)

◦                Betere gereedschap/ middelen gebruiken (zodat bijvoorbeeld omstellen op de bottleneck sneller gaat)

◦                Omsteltijden/ insteltijden verkorten

◦                Hoger geschoold personeel inzetten bij bottleneck

◦                Grotere series verwerken op de bottleneck

Wanneer materiaal de bottleneck is, moeten er maatregelen genomen worden zodat er geen verspilling meer is van dat materiaal. Wanneer de vraag de bottleneck is, moet er beslist worden hoe er meer verkopen gedaan kunnen worden. TOC stelt o.a. voor om variabele verkoopprijzen te hanteren. Lagere prijzen indien de markt de bottleneck is, hogere prijzen indien een capaciteit de bottleneck is.

Stap 3

Stap 3: Maak de rest van het systeem ondergeschikt aan de in stap 2 genomen beslissingen. Slechts 1 capaciteit kan de bottleneck zijn. Hoe moet de rest gebruikt worden? Moeten deze voor de volle 100% bezet worden? Wat levert het op als ze meer produceren dan de bottleneck?

De bottleneck dient bepalend te zijn voor het gebruik van de niet-bottlenecks! Niet-bottlenecks moeten dus bijvoorbeeld niet streven naar 100% bezetting! De rest van de organisatie moet ondergeschikt/ gelijkgeschakeld worden aan de mogelijkheden van de bottleneck. De DRUM-BUFFER-ROPE (DBR) methode heeft dit geïntroduceerd (hierover meer in de volgende paragraaf).

Stap 4 en stap 5

Nadat men op korte termijn ervoor heeft gezorgd dat het systeem maximaal gebruik maakt van de bottleneck komt men toe aan stap 4 en 5: 4. Versterk en/of doorbreek de bottleneck. In de voorgaande stappen is de stroom geoptimaliseerd door optimaal gebruik te maken van de bottleneck. In deze stap zal de bottleneck zelf veranderd moeten worden. Deze stap houdt in dat er bijvoorbeeld fysieke capaciteit toegevoegd wordt aan de capaciteit die als bottleneck geldt.

Nadat de bottleneck “gebroken” is begint het proces opnieuw. Immers, er is nu een andere schakel in de ketting de zwakste geworden.

5. Als in de vorige stap een bottleneck is doorbroken, ga dan terug naar stap 1

TOC en Drum-Buffer-Rope
Elk voortbrengingssysteem moet aangestuurd worden. Binnen het LEAN-concept is hiertoe bijvoorbeeld de KANBAN systematiek ontworpen. Binnen TOC is hiertoe de DBR (Drum-Buffer-Rope) planning opgesteld. DBR planning gaat uit van een bottleneck. De bottleneck is leidend voor de gehele aansturing van de goederenstroom. Er wordt dan ook wel geschreven dat de Bottleneck de drum is die aangeeft in welk tempo de niet-bottlenecks moeten werken. Voor de bottleneck moet een buffer worden aangehouden zodat de bottleneck niet stil komt te staan. Om er zeker van te zijn dat de bottleneck niet stilvalt, ligt er voor de bottleneck dus enige voorraad (ook wel een capaciteitsbuffer genoemd). Om deze capaciteitsbuffer te krijgen, dient er op tijd werk vrijgegeven te worden in het systeem. Op tijd is niet te vroeg werk vrijgeven (want dat leidt tot opeenhoping van voorraad voor de bottleneck) maar ook niet te laat (want dat leidt tot slinken van de buffer voor de bottleneck waardoor de bottleneck stil kan vallen). Om werk op tijd vrij te geven moet dit gecommuniceerd worden aan de niet-bottlenecks. Deze werklastbeheersing gebeurt middels de rope.

TOC en de praktijk
Zover de theorie omtrent TOC, nu de praktijk. Ik heb Goldratt één keer ontmoet. In 2003 op een seminar in Amsterdam waar hij spreker was en ik uitgenodigd omdat ik een artikel had geschreven, samen met mijn afstudeerbegeleiders Jan Riezebos en Martin Land, over de implementatie van TOC bij een, op dit moment, vestiging van Smurfitt Kappa Packiging. Dit artikel is gepubliceerd in de Inkoop&Logistiek, de ITLogistiek en de “international journal for production research”. Zie http://www.daska.nl/oudesite/docs/IJPR_ImprovingDBR.pdf en zie http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id11422-De_bottlenecktheorie_van_Goldratt.html


De implementatie van TOC bij Kappa Orko-Pak heeft ertoe geleid dat de gemiddelde doorlooptijd afnam, de levertijd sneller werd, de voorraad afnam en kostprijs verlaagd werd. Mooie resultaten dus. Later, als adviseur bij Daska, heb ik TOC geïmplementeerd bij diverse productieorganisaties om dezelfde doelen te realiseren. Momenteel zijn er ook enkele ziekenhuizen die TOC implementeren om het aantal ligdagen te verlagen en patiënten meer op de geplande ontslagdatum te ontslaan. Ook gemeenten implementeren TOC om vergunning op tijd te kunnen verlenen en doorlooptijden te verkorten. 

Meer over TOC weten?

Gosse Korte: LinkedIN
www.2enAbel.blogspot.com
bericht2enabel@hotmail.com

Wil je een E-learning volgen op het gebied van Lean (Six Sigma)? Zie: www.skoledo.com.

Zoektermen: ‘het doel’, Goldratt, Goldratt+TOC, managementboeken, “het doel”, “Theory of Constraints”, TOC, “Alex Rogo”, ‘het doel’, Unico, “Bill Peach”, Jonah, “Goldratt+Theory of Constraints”, Throughput, Inventory, Operating Expenses, Throughput+Inventory+Operating Expenses, Bottleneck, TOC+advies, “Drum Buffer Rope”, Drum+buffer+rope, TOC+praktijk, TOC+ziekenhuis, TOC+gemeente, TOC+productie, “TOC advies”, “TOC adviesbureau”, TOC+daska, Daska, "Gosse Korte", Gosse Korte, "Gosse Korte blog", Daska, "bedrijfskunde RUG", gosse korte, management, "management educatie", “Daska consultants b.v.”, organisatieadvies+TOC, “Organisatie advies+TOC”, “TOC implementatie”, TOC+implementatie, keten, ketenmanagement, “Jan Riezebos”, “Martin Land”, “Bedrijfskunde Groningen”, Rug+bedrijfskunde, TOC+DBR, DBR planning, DBR+planning, ProcesMENSnagement, Procesmanagement, "TOC consultancy nederland", "TOC consultancy", Lean advies, "Lean advies", managementboek, "TOC training", Goldratt film, film het doel, verfilming het doel