Lean six sigma

Onlangs heb ik een tweedaagse lean six sigmatraining verzorgd (Yellow Belt) voor een bouwonderneming. Lean bouwen, lean construction en lean six sigma zijn momenteel 'hot' in de bouw. Lean six sigma is een steeds vaker gebruikte combinatie van Lean management (het Toyota productiesysteem) en Six sigma. Zowel Lean als Six sigma betreffen verbeterconcepten die veel gemeenschappelijke technieken inzetten om tot procesverbetering te komen, zoals bijvoorbeeld het visgraatdiagram, pareto etc. Lean is meer gericht op waarde en flow, Six Sigma is meer gericht op kwaliteit en variatie. Lean is praktisch, Six Sigma wetenschappelijk.

De kracht van Six Sigma
In ‘De kracht van six sigma’, het managementboek van Subir Chowdhury, wordt Six sigma mooi uitgelegd. Net als ‘Het doel’ van Goldratt is dit boek van Subir Chowdhury in romanvorm geschreven.

Chowdhury geeft in het managementboek 'De kracht van six sigma' aan dat six sigma een statistische (verbeter)meetmethode en een managementfilosofie is. Six sigma is een managementfilosofie die zich richt op het elimineren van fouten, verspilling en dubbel werk. Het doel is klanten gelukkiger maken en winst verhogen. Six sigma combineert de kracht van mensen met de kracht van processen (iedereen kan het: fouten voorkomen). Het realiseren van procesverbeteringen gebeurt door middel van een verbeterproject met goed gedefinieerde rollen en heldere structuur in taken. De klant staat dus centraal bij Six sigma. Men hanteert ook wel de term VOC: Voice of the customer. Elke beslissing over product/ dienst en proces moet beginnen bij de wens van de klant. Alles dat niet aan de wens van de klant voldoet is een defect.


Een organisatie presteert op Six sigmaniveau wanneer in 99,99966% van de gevallen geleverd wordt conform verwachtingen van klanten, oftewel zonder defecten). Six sigma is dus een statistische term. Maar six sigma is meer dan dat, het is een procesverbetermethode en managementfilosofie. Six sigma richt zich op het elimineren van variatie in het proces. Variatie elimineren om keer op keer aan klantwensen te voldoen (of zonder defecten te produceren). Het mooie aan six sigma is dat het zich richt op processen en niet personen. De meeste variatie komt voort uit het proces, niet de persoon. Hierbij geldt vaak 85/15-regel: 85% komt voort uit hoe het werk gedaan wordt, 15% aan individuele deelnemer. Om de kwaliteit te verbeteren/ defecten te verminderen is het dus zaak om het werk betrouwbaarder en meer voorspelbaar maken, om variatie te elimineren. Om dat te realiseren wordt een verbeterproject opgezet bestaande uit vaste fasen/ stappen:
• Definieer (Define)
• Meet (Measure)
• Analyseer (Analyse)
• Verbeter (Improve)
• Borgen (Control)

De six sigmaverbeterprojecten worden uitgevoerd door daartoe opgeleidde medewerkers. Dit zijn Champions, Master black belts, Black belts, Green belts, Yellow belts en White belts. Nee, dit is geen karate of judo. De rollen zijn:
• Champion: hoogeplaatste manager verantwoordelijk voor managen en aansturen Lean Six Sigma inspanning (WAT)
• Master black belts: heeft leiding gegeven aan projecten. Verantwoordelijk voor training geven en ondersteunen Black Belts (HOE)
• Black Belts: werkt full time aan Lean Six Sigma. Verantwoordelijk voor leiden en ondersteunen van de projectgroepen en voor de resultaten van de projecten (HOE)
• Green Belts/ Yellow belts/ White belts/ teamleden: korte training gehad en werken parttime mee op projecten (HOE)


De stappen van een six sigmaverbeterproject: DMAIC
Een six sigmaverbeterproject bestaat dus uit de stappen: definieer, Meet, Analyseer, Verbeter, Borg, oftewel DMAVB. Ook wel DMAIC in het Engels. Per stap kunnen een aantal ‘tools’ ingezet worden om de stap grondig te kunnen doorlopen.

• Definieer-fase
De eerste stap is het definiëren van de problemen… De essentie is dat je je niet slechts op het resultaat richt, wat bijna iedereen doet, maar dat je je ook richt op het proces waarmee het product of dienst tot stand komt. Vervolgens breng je dat proces in kaart, zodat je verbanden tussen de tussen verschillende stappen goed kunt onderscheiden. Concentreer je op problemen die je kunt oplossen en omschrijf ze objectief. Hoe accurater je het probleem definieert, des te preciezer formuleer je je doel en des te groter de kansen dat je in de roos schiet. Tips:
–Vraag het aan de klant en aan medewerkers die de klant direct bedienen
–Kies het probleem dat de meeste last veroorzaakt, meeste geld kost, klanten ongelukkig maakt
–Concentreer je op problemen die je kunt oplossen
–Problemen objectief omschrijven
–Niet slechts het resultaat definiëren maar ook het proces waarmee product/ dienst tot stand komt op hoofdlijnen
–Tools: SIPOC en Value stream






















• Meetbaar-fase
Wat ga je meten? Hoe ga je dat meten? Wat is de Voice of the customer (VOC) en wat is dan Critical to Quality (CTQ)? Meet hoeveel kansen op fouten/ defecten een bepaald proces of werkwijze heeft in relatie tot de probleemstelling! Hieronder een voorbeeld van een voetbalclub die net niet kampioen is geworden en als probleemstelling heeft gedefinieerd wat er gedaan moet worden om volgend jaar wel kampioen te worden. Het gaat bij het meten niet alleen om het aantal fouten/ defecten maar ook om het aantal mogelijkheden. Vervolgens doe je een vergelijkend onderzoek door het foutenpercentage voor een bepaald probleem bij de concurrentie te meten. Het gaat erom dat je op onderdelen iets kan leren. Tips:
–Wat is de capaciteit (bovengrens)? (34 competitiewedstrijden)
–Hoeveel fouten worden er gemaakt (24 gewonnen)
–Welke mogelijk om te verbeteren bestaat er? (10 wedstrijden)
–Wat is het foutpercentage van de concurrentie? (leren)
–Tools: Time value map, Pareto schema, Tijdreeksgrafiek, Proces chart


















• Analyse-Fase
Als je weet wat je wilt meten en alle meetgegevens kloppen neem je de volgende stap: je analyseert de getallen om erachter te komen hoe goed of slecht de processen werken vergelijken bij wat mogelijk is en bij wat de concurrentie doet. De belangrijkste vragen die je natuurlijk moet beantwoorden is waarom er fouten worden gemaakt en hoe je ze moet herstellen. Richt je niet op de symptomen van het probleem maar zoek naar echte oorzaken. Tips:
–Hoe goed of slecht werken de processen (vergeleken met concurrent)
–Waarom worden er fouten gemaakt en hoe herstellen? (waar en hoe vaak)
–Richt je niet op symptomen maar op oorzaken
–Tools: vigraatdiagram, spreidingsdiagram



















• Verbeteren-fase
Na het hebben vastgesteld van kernoorzaken in de analyse-fase kan begonnen worden met het bedenken en implementeren van oplossingen/ verbeteringen. Uit de analyse-fase is bijvoorbeeld gebleken dat een voetbalclub slechts 24 van 34 wedstrijden gewonnen heeft omdat er teveel balverlies werd geleden op het middenveld:
–We winnen 24 van de 34 wedstrijden
–Gezien budget, faciliteiten, personeel moet dat 30 kunnen zijn
–Dan moeten we balverlies om middenveld terugbrengen van 70% tot 40%
–Om dat te bereiken moeten 8 van de 10 gespeelde ballen “in de voeten spelen” i.p.v. 4 van de 10
–Om dat te bereiken huren we een coach in om aan de passing techniek te werken


–Tools bij deze verbeter-fase zijn: PICK-schema, beslissingsboom















• Borgen-fase
Na het bereiken van het doel moet je dat niveau ook vasthouden. Borgen dus.
–Statistische procesbewaking en procesbeheersing
–Procesbeschrijvingen
–Tools: control charts

Middels het doorlopen van de DMAVB-stappen (of DMAIC stappen) kun je (winst)verbetering nastreven. Het voornaamste doel van Six sigma is fouten en verspilling in een onderneming terug te brengen, de klanten tevreden te stellen en het bedrijfsresultaat te verbeteren.

Meer weten?

Gosse Korte: LinkedIN
www.2enAbel.blogspot.com
bericht2enabel@hotmail.com

Wil je een E-learning volgen op het gebied van Lean (Six Sigma)? Zie: www.skoledo.com.


Tot slot vind ik het leuk je als een reactie achterlaat of deze blog bij anderen onder de aandacht brengt!

Zoektermen: "Gosse Korte", Gosse Korte, "Gosse Korte blog", Daska, "bedrijfskunde RUG", Gosse Korte, management, "management educatie", “Daska consultants b.v.”, "organisatie adviesbureau", "MBA opleiding", managementboek, De kracht van Six sigma, Lean six sigma, “Lean six sigma”, managementboek+Chowdhury, procesverbetering, Subir Chowdhury, “Subir Chowdhury”, “De kracht van six sigma”, VOC, “Het doel”, Goldratt, “Six sigma advies”, six sigma+advies, “TOC advies”, Lean advies”, TOC+advies, Lean+advies, “six sigma adviseur”, “lean adviseur”, procesverbetering, six sigma methode, “six sigma methode”, “six sigma opleiding”, “six sigma black belt”, “lean consultant”, “lean advies”

Reacties

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Eckart's Notes samenvatting. Managementboek