Zorglogistiek of patientlogistiek


Zorglogistiek of patiëntlogistiek is lastig en complex. Wat is zorglogistiek? Hans Henrich Glöckner et. al. definiëren zorglogistiek in hun boek 'Logistiek in de zorg'als volgt:

De organisatie, planning, besturing en uitvoering van de zorgprocessen met als doel om de individuele cliënt de juiste (maatschappelijk geaccepteerde) zorg te leveren. En juist is:
1. op de gewenste tijd en plaats
2. op cliënt-/ patiëntvriendelijke wijze
3. in de gewenste doorlooptijd
4. tegen zo laag mogelijke kosten en capaciteit.

Door zorglogistiek willen we de zorg voor de patiënt verbeteren en tegelijkertijd de zorg goedkoper maken. In onderstaand figuur (het ballonnen model van Adriaanse) komt dat tot uiting door een toenemende druk op de customerserviceballon en tegelijkertijd een toenemende druk op de capaciteitsballon. Die druk moet in een andere ballon worden opgevangen (de lucht moet ergens heen lopen): de besturingslastballon. Door het slimmer omgaan met zorgvragende patiënten en zorgverlenende verpleegkundigen, geneeskundigen en apparatuur kunnen we de prestaties verbeteren. Dat wil zeggen, kortere toegangstijd, lagere kosten, hogere bezettingsgraad, kortere ligduur etc.



















Maar zorglogistiek is complex. Wat maakt zorglogistiek complex? Het volgende:
• Veel stromen (veel patiëntgroepen)
• Geen vaste routing/ grote diversiteit routingen
• Benodigde bewerkingstijden en doorlooptijden variëren en zijn beperkt voorspelbaar
• Veel deelprocessen en “versnippering”
• Hoge eisen aan flexibiliteit
• Grote schaal

Een oplossingsrichting, om zorglogistiek minder complex te maken, is het verminderen van het aantal stromen en het verminderen van het aantal routingen. Er zijn veelal veel functioneel gegroepeerde afdelingen binnen een ziekenhuis die onderling afhankelijk van elkaar zijn. De onderlinge afhankelijkheid is echter niet een constante maar per patiëntstroom (per medische aandoening) wisselend qua samenstelling en qua hoeveelheid. Dat maakt het op elkaar afstemmen van die afdelingen lastig. In onderstaand figuur is dat zichtbaar gemaakt door op vereenvoudigde wijze een plattegrond van een ziekenhuisgebouw te tekenen met daarin aangebracht de routing van drie verschillende patiënten met diverse medische aandoeningen.














Het organiseren omtrent specialismen/ functies heeft binnen het specialisme enkele voordelen. Voordelen van de functionele inrichting zijn bijvoorbeeld het kunnen delen van kennis met collega-specialisten en het kunnen realiseren van hoge bezettingsgraden. Maar deze functionele inrichting heeft tevens enkele nadelen. De nadelen zijn moeilijke afstemming tussen de specialismen, streven naar optimalisatie binnen een specialisme hetgeen kan leiden tot suboptimalisatie voor het geheel etc. Ziekenhuizen zijn daarom nu, terecht, hard aan de slag met het identificeren en uitwerken van zorgpaden of klinische paden. Dit is vooral waardevol voor medische aandoeningen die in grote mate voorkomen (hoge volumes) en met een voorspelbaar zorgproces. Voorbeelden hiervan zijn knie, heup, cataract, borstkanker etc. Voor deze “massa zorgvragen” kunnen we eventueel ook zorgstraten inrichten. De zorgvraag wordt dan als het ware “aan de lopende band” behandeld. Voor patiënten met een meer unieke zorgvraag (medische aandoeningen die niet veel voorkomen en het zorgproces is niet voorspelbaar) biedt dit geen uitkomst. Die kunnen het best geholpen worden in het per specialisme/ functie georganiseerde deel van het ziekenhuis.

Het anders inrichten van het proces (meer op medische aandoeningen dan per specialisme) kan dus winst opleveren. Michael Porter schrijft daarover in Redefining Healthcare het volgende: “We moeten de waarde binnen onze keten bepalen, deze meetbaar en vergelijkbaar maken om concurrentie "waardevol" en mogelijk te maken. Daarvoor moet de zorg georganiseerd worden rond de medische aandoening en moeten we meten op uitkomst.”

Naast het anders inrichten van processen, om de customer-service te verhogen, is het tevens van belang om naar de aansturing/ planning van die processen te kijken. Ook op dat punt is de laatste jaren veel vooruitgang geboekt binnen ziekenhuizen. Was het zo dat voorheen elk specialisme/ functie/ afdeling haar eigen planning maakte, waardoor de patiënt met een aantal verschillende afdelingen een afspraak moest maken, is het nu zo dat veel meer afstemming plaatsvindt tussen planningen van de afdelingen. Mogelijk wordt er zelfs een integrale planning opgesteld. Zie onderstaand figuur.


















Het is bijvoorbeeld handig dat men bij de planning van de O.K. rekening houdt met de planning van de bedden/ verpleegafdeling zodat het bijvoorbeeld niet zo snel zal gebeuren dat een patiënt na een operatie onnodig lang op de I.C. moet liggen omdat de schakel daarna in het zorgproces (de bedden/ verpleegafdeling) reeds vol bezet is.

Tevens geldt dat bijvoorbeeld in de verpleging veel efficiencywinst behaald kan worden door meer te sturen op het aantal beddagen. Als bijvoorbeeld een patiënt een verwachte verpleegduur van vijf dagen op dinsdag wordt geopereerd, is de kans groot dat hij vanwege de weekenddienst in het ziekenhuis pas op maandag ontslagen wordt. Dat betekent 1 beddag teveel, oftewel 20% overschrijding. Vanuit de procesbenadering zou deze patiënt op maandag geopereerd moeten worden om op zaterdag het ziekenhuis te kunnen verlaten.

Een goede planning heeft dus veel impact op de logistieke prestaties van een ziekenhuis. Kritische punten bij goede planning zijn:
1.Lopen we door de PDCA cyclus heen? Als er een planning gemaakt wordt, wordt dan ook gechecked of een planning uitkomt en indien niet, wat dan de belangrijkste verstoringen zijn geweest?
2.Verstoringen in het proces. Denk aan:
–No shows: patiënten die niet komen opdagen voor de afspraak. Waarom niet? Wat kunnen we daaraan doen?
–Variabele bewerkingstijd: de ene keer duurt iets 5 minuten en de andere keer 15 minuten. Waarom is dat? Wat kunnen we daaraan doen?
3.Variatie in de vraag
–Pieken en dalen: rekening houden met pieken en dalen in de zorgvraag d.m.v. vraagvoorspelling. Voor en na de zomervakantie is er bijvoorbeeld meer zorgvraag dan tijdens.
4.Vraagvoorspelling: wordt deze gebruikt voor het bepalen van de noodzakelijk aanwezige capaciteiten en wordt de vraagvoorspelling ook constant verbeterd?
5.Prioriteitsregels: wordt slim bepaald welke patiënt “voorrang heeft” wat betreft behandeling. Voorrang kan gegeven worden omdat dat nodig is gezien de medische aandoening maar het kan ook gegeven worden omdat bijvoorbeeld een volgende afdeling in het proces zit “te springen” om toevoer. Is per afdeling ook inzichtelijk wat de prioriteit van patiënten is?

Hoe planningen verbeteren?
1.Door de PDCA cyclus “heenlopen”
- Wat was de voorgecalculeerde tijd en de werkelijke tijd?
2.Patiënten classificeren:
- Eerste bezoek vs herhaal bezoek: eerste bezoeken vergen vraag meer tijd en meer administratie. Deze wil je niet te veel na elkaar hebben op een spreekuur maar gemixt met herhaalbezoeken.
- Zorgzwaarte vraag: door een goede inventarisatie tijdens het maken van een afspraak kan beter ingeschat worden wat het capaciteitsbeslag zal zijn van een patiënt.
3.Bij maken van afspraken goed inventariseren klantvraag

Hoe planningen verbeteren?
• Uit diverse studies blijkt dat zo’n 60%-80% van de totale zorg qua vraag en procesverloop voorspelbaar is?
• Een groot deel van de patiëntstromen is dus planbaar?
• Het vergroten van planbaarheid van zorgprocessen vraagt stabiliteit
• Instabiliteit, door tal van verstoringen, moeten geminimaliseerd worden
• Elimineren van verstoringen: bijvoorbeeld geen gecombineerd programma van poli en o.k. op 1 dag voor 1 specialist
Bron: planbaarheid van zorgprocessen

Om bovenstaande te realiseren voeren diverse ziekenhuizen op dit moment verbeterprojecten uit m.b.v. TOC, Lean en Six sigma. Zo hebben diverse ziekenhuizen onderstaande resultaten behaald dankzij implementatie van TOC of van Lean:
• TOC: ziekenhuizen met TOC concept hebben in 2009 gem. ligduur met 6% verkort
• Lean: Ligduur verkort met 4%

Verder logistieke verbeteringen zijn echter nodig de komende jaren binnen de Nederlandse ziekenhuizen gezien de bezuinigingsronde van 700 miljoen euro in 2011!

Voor meer informatie, zie de volgende links:

Nog meer weten over zorglogistiek of patiëntenlogistiek? 

Gosse Korte: LinkedIN
www.2enAbel.blogspot.com

bericht2enabel@hotmail.com

Zoektermen: zorglogistiek, patiëntlogistiek, zorgpaden, klinische paden, “Gosse Korte”, “Daska consultants b.v.”, “logistiek in de zorg”, “logistiek in ziekenhuizen”, “verkeerde bedproblematiek”, “ligduurverkorting”, “Michael Porter”, “Redefining Healthcare”, “zorgketenmanagement”, patientenlogistiek, patientenlogistiek+advies, ketenzorg, “patiëntlogistiek in ziekenhuizen”, TOC+zieknhuis, Lean+ziekenhuis, six sigma+ziekenhuis, lean six sigma+ziekenhuis, “lean six sigma”, "TOC consultancy nederland", "TOC consultancy", Lean advies, "Lean advies", managementboek, "zorglogistiek training", "zorglogistiek opleiding"

Reacties

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd