De celstructuur: 'ja' voor de klant!

Organisaties die een celstructuur hebben zijn platte organisaties met kleinschaligheid binnen een grotere organisatie. Daardoor zijn veel minder managers nodig ten opzichte van de traditionele organisatiestructuren. Ben Kuiken schrijft hierover in zijn boek ‘De laatste manager’  en in het eerste hoofdstuk stelt hij Buurtzorg Nederland als voorbeeld van zo’n type organisatie. Maar Ben Kuiken heeft ook een “kijkje in keuken”  van Semco genomen. Hierover zal ik binnenkort meer schrijven op deze blog. Deze organisaties hebben succesvol een celstructuur geïmplementeerd, ook als je kijkt naar de bedrijfsresultaten.

Op deze blog heb ik in diverse artikelen geschreven over de celstructuur. Eckart Wintzen heeft in zijn boek Eckart’s  Notes uitgelegd hoe de celstructuur bij BSO (nu onderdeel van ATOS Origin) geïmplementeerd was en hoe dat werkte. Semco is een andere zeer grote organisatie die de kleinschalige celstructuur heeft geïmplementeerd om de nadelen van een grootschalige functionele structuur te vermijden. (zie Semco-stijl van Ricardo Semler). Beide zijn/ waren trouwens grote organisaties (meer dan 3000 FTE) waarbinnen de cellen kleine volledig zelfstandige entiteiten vormen die zelf een eigen klantengroep bedienen. “Het nieuwe werken”  in optima forma.

Onlangs las ik het boek van Fred Lee. Fred Lee schrijft in zijn boek ‘Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis’ ook min of meer over de voordelen van een celstructuur t.o.v. de functionele structuur die zo vele grote organisaties hanteren. Medewerkers van dergelijke grote bedrijven geven namelijk enorm vaak aan de volgende knelpunten te ervaren: gebrek aan communicatie tussen verschillende afdelingen en gebrek aan samenwerking tussen verschillende functies/ afdelingen. De wens om betere communicatie (= in het Fries communiceren?) en meer teamwerk is zo algemeen verbreid dat men intensieve cultuursessies gaat organiseren en teambuilding-bijeenkomsten. De bijeenkomsten worden geleid door adviseurs/ trainers die misschien nog rollenspelen toepassen ook.

Heel wat organisatieadviesbureaus zijn hier druk mee maar wat is het uiteindelijke effect van al deze bijeenkomsten? Ervaart men na de eerste maanden van dergelijke bijeenkomsten ook daadwerkelijk dat er enige verbetering in de samenwerking is ontstaan? Misschien heeft men veel lol gehad. Hebben de mensen elkaar beter leren kennen. Hebben ze een andere kant van hun manager en de afdelingshoofden gezien. Hebben ze genoten van de teambuildingdag. Maar het heeft tot geen enkele verbetering geleid op de werkvloer. Als mensen terugkeren naar dezelfde werkomgeving, met dezelfde managementstructureren, zullen hun instelling en hun gedrag niet veranderen omdat ze mensen beter hebben leren kennen in een andere setting. Want structuur bepaalt de cultuur. Wil je de cultuur veranderen (beter communiceren, meer als een team werken) dan moet je de structuur aanpassen.

Wil je betere samenwerking tussen afdelingen dan moeten de muren tussen de verschillende afdelingen afgebroken worden. Bijvoorbeeld door de functionele structuur te veranderen naar celstructuren of naar groepstructuren gekoppeld aan een klantgroep. W. Edwards Deming, de grondlegger van de kwaliteitsbeweging en de PLAN-DO-CHECK-ACT cirkel heeft dit ook gezegd. De functionele structuur lijkt erg efficiënt maar leidt ertoe dat elke manager binnen zijn afdeling gaat optimaliseren terwijl de klantvragen niet door 1 afdeling afgehandeld dienen te worden maar door een combinatie van afdelingen. De processen ‘lopen over afdelingen heen’. Zet daarom nou die klant centraal in de organisatiestructuur. Dat is veelal het beste ook al blijkt dat niet altijd direct uit efficiencycijfers.

Deming schreef in dit verband in zijn boek “Out of the crises” over ‘onzichtbare getallen’. “De belangrijkste getallen voor iedere organisatie zijn onbekend en onkenbaar”. De waarde van een tevreden klant is een van die onzichtbare getallen die van essentieel belang zijn voor de organisatie. Maar ook verhoogde efficiëntie en de grotere motivatie van de werknemers  die het gevolg zijn van verbeterde samenwerking en procesverbeteringen horen hierbij. Als men de totale tijd die een proces in beslag neemt, bij grote organisaties die functioneel zijn ingericht (zogenaamd efficiënt door schaalvoordelen), zou optellen zou men versteld staan hoe vaak een taak/ proces die volgens de wensen van een (interne) klant is uitgevoerd in een celstructuur uiteindelijk het minst kost. Zelfs als dit afgelezen kunnen worden uit concrete getallen. Deming zei hierover “Don’t be fooled by facts and figures!”. Of Einstein heeft eens gezegd: “Niet alles van waarde kan gemeten worden, en niet alles dat gemeten wordt heeft waarde”. Als de efficiency van een afdeling in een grootschalige functionele afdeling voorop staat krijg je namelijk (1) een interne focus, wat leidt tot (2) territoriumgedrag wat leidt tot (3) vechten tussen schakels/ afdelingen wat leidt tot (4) algehele inefficiëntie. Wanneer de klant en service voorop staat, leidt dit tot (1) een externe focus, hetgeen leidt tot (2) ontvankelijkheid, hetgeen leidt tot (3) samenwerking en dat leidt tot (4) algehele efficiëntie. Ook al blijkt dat niet direct uit de huidig gehanteerde prestatie indicatoren. Eigenlijk is dat ook de conclusie die Goldratt trekt in zijn ‘Theory of Constraints’. In zijn boek “Het Doel” blijkt al hoe huidig gehanteerde prestatie indicatoren het streven naar toegevoegde waarde en efficiëntie kunnen belemmeren.

Celstructuur bij Disney Florida: Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Dat beschrijft Fred Lee mooi in zijn boek ‘Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis’. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen. 

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit. Celstructuur is de oplossing!?

Zie ook interviews met Ricardo Semler (van Semco-stijl) op Tegenlicht:

• http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2012-2013/Semler.html
• http://tegenlicht.vpro.nl/nieuws/2013/januari/Ricardo-Semler.html
• http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2011-2012/Mondragon.html
• http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2012-2013/werkten-lang-gelukkig.html

Gosse Korte: LinkedIN

www.2enAbel.blogspot.com

bericht2enabel@hotmail.com

Zoektermen: “Fred Lee”, Fred Lee, “Als Disney de baas was in uw ziekenhuis”, Disney+ziekenhuis, “Gosse Korte”, “Daska consultants b.v.”, Dåska, kwaliteit+advies, kwaliteit, kwaliteitsmanagement, Semco, “Semco stijl”, motivatie, “Ben Kuiken”, “het nieuwe werken”, Ben Kuiken, het nieuwe werken, celstructuur, organisatieadvies zwolle, zelfsturende teams, empowerment, “het nieuwe werken voorbeelden”, “semco voorbeelden”, semco+voorbeelden, “Eckart Wintzen”, BSO, Eckart’s Notes, Ricardo Semler, bedrijfsresultaten verbeteren