Prestatiebeloning, bonussen en motivatie
Betaald worden voor het werk dat gedaan is, is natuurlijk belangrijk. Maar welk beloningssysteem is geschikt en wat is de invloed van hogere of lagere beloningen? Worden mensen meer gemotiveerd door hogere beloningen en leidt dat dan ook tot betere werkprestaties?
Blanchard geeft in het boek “Gung Ho!” mooi aan wat randvoorwaarden zijn voor een werkplek waarin medewerkers niet gemotiveerd worden. E=MC2 wordt in dit kader genoemd. “E=MC2: enthousiasme is de missie maal centen en complimenten. Zowel de centen als de complimenten zijn belangrijk; maar de centen komen eerst. Complimenten werken geestverrijkend. En ze versterken het enthousiasme.” Natuurlijk de centen zijn belangrijk, maar slechts tot een bepaald niveau. En is het belonen van prestaties van een individu wel eerlijk? Heeft het individu wel invloed op de geleverde prestaties?
Ben Kuiken heeft in zijn boek ‘De laatste Manager’ organisaties beschreven die anders zijn ingericht, zonder dikke lagen managers of grote kantoren. Mijn aandacht ging vooral ook uit naar pagina 81. Ben Kuiken schrijft daar over het onderzoek van Kilian Wawoe, voormalig medewerker van de ABN-AMRO die opgestapt is toen bleek dat de bonussen ondanks de crises vrolijk uitgekeerd werden: “Bonussen kennen een aantal problemen, zegt Wawoe. Allereerst is het volgens hem zo goed als onmogelijk om bij een complexe taak een deugdelijke variabele beloning op te stellen. Ten tweede vindt bijna iedereen dat hij recht heeft op een hogere bonus. Een derde probleem is dat we het niet graag zeggen als iemand slecht presteert. Ten slotte, de meest onthutsende uitkomst van Wawoes onderzoek: niet de prestatie is bepalend voor de hoogte van de bonus, maar de persoonlijkheid van de werknemer. Wie ondernemend, assertief en dominant is en zijn eigenbelang centraal stelt, weet een hogere beloning te bemachtigen.”
Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren
De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt verbeterden organisaties hun prestaties toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.
Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!
Deming, de kwaliteitsgoeroe van de Plan-Do-Check-Act cirkel, was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning: “Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert korte termijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”
“Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.” geeft Fred Lee aan in ‘Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis’.
Eigenwijze alternatieven
Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Henry Mintzberg vindt het ook een non-argument wanneer gezegd wordt dat bonussen uitgekeerd moeten worden omdat anders werknemers naar een concurrent toegaan of dat de goede mensen niet binnengehaald kunnen worden. Volgens Mintzberg moet je het omdraaien. Mensen die alleen voor je organisatie willen (blijven) werken als er een flinke bonus tegenoverstaat zou je niet eens moeten willen.
In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het bonussysteem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt. Jim Collins geeft bijvoorbeeld in ‘From good to great’ (G2G) aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntendheid zelf, niet om een individuele beloning. Wat bij G2G bedrijven opviel was dat om mensen te halen en houden financiële beloning geen rol speelde. De beloningspatronen van G2G (geweldige organisaties) verschilde niet van controlegroep (middelmatige organisaties). G2G: medewerkers werken uitmuntend om de uitmuntendheid zelf. Een beloningssysteem heeft hier geen invloed op.
In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen. Semler schrijft: “De werkelijkheid is deze: winstverdeling leidt niet tot betrokkenheid van het personeel; betrokkenheid van het personeel is een voorwaarde voor winstdeling. Ze werkt alleen als ze de bekroning is van een breed en alomomvattend programma van participatie”. Tevens geeft Semler aan hoe complex hij het vond om te bepalen welk bonusbedrag aan wie uitgekeerd dient te worden: “Over complexiteit gesproken. Moesten we deze bonus voor onze werknemers baseren op de totale winst van het hele bedrijf, of de winst van elke locatie, of de winst van elke onafhankelijke divisie, of zelfs de winst die toegeschreven kon worden aan elk team medewerkers binnen zo’n divisie? Hoeveel van de winst moesten we uitkeren aan de mensen die voor die winst verantwoordelijk waren? Dat was het uitgangspunt. We begonnen met Semco’s totale winst; in inkomsten minus de kosten. Vervolgens werden we het eens dat we veertig procent moesten reserveren voor belastingen, vijfentwintig procent voor dividenduitkering aan de aandeelhouders en nog eens twaalf procent voor herinvestering, het minimum dat het bedrijf nodig had voor een welvarende toekomst. Daarmee bleef drieëntwintig procent over. Wat er mee gebeurt is aan de werknemers. Ze kunnen besluiten het hoofdelijk te verdelen, of ze kunnen rekening houden met het aantal dienstjaren, salarisniveau of andere criteria. Ze kunnen ook besluiten het geld helemaal niet uit te keren, maar voor iets anders te gebruiken, voor hypotheekleningen aan werknemers bijvoorbeeld. In de praktijk heeft elke Semco-divisie zich er steeds voor uitgesproken om het geld gelijkelijk te verdelen. Dat betekent dat iedereen hetzelfde bedrag krijgt. Iemand die tienduizend dollar per jaar verdient, krijgt dezelfde winstuitkering als iemand met een salaris van honderdduizend dollar.”
Het verhaal van de appelplukkers
Ergens in 1990-1991 heb ik tijdens een godsdienstles van Wielinga op Oostergo/ Dockingacollege een film gezien over appelplukkers. Volgens mij was het een Duitstalige film. Het was een film die blijkbaar indruk op me heeft gemaakt want ik weet het nu nog. Er was een boer en die vroeg enkele mannen aan het begin van de dag om te helpen met appelplukken. Voor één dag werken zou hij hen vijf goudstukken betalen. De mannen gingen maar wat graag aan de gang want dat was een vorstelijke beloning voor één dag werken. Ze hadden ook de hele dag een goed zin. Na de middagpauze kwamen er nog enkele medewerkers bij die ook hielpen appelplukken. Aan het eind van de dag ging de appelboer de mannen uitbetalen. Met een lach op het gezicht haalden de mannen de vijf goudstukken op. Tevreden! Tot dat ze zagen dat de appelboer de medewerkers, die pas na de middagpauze begonnen waren, ook vijf goudstukken gaf. Dat is toch niet eerlijk!? Die hebben veel minder lang gewerkt. En ‘op hoge poten’ gaan mannen naar de appelboer om hun verontwaardiging te uiten.
Meer weten?
Wil je meer weten over presteren met mensen en processen, neem dan gerust contact op! Tevens vind ik het leuk als je een reactie achterlaat en/of deze blog onder de aandacht brengt bij anderen!
Gosse Korte: LinkedIN
www.2enAbel.blogspot.com
bericht2enabel@hotmail.com
Meer weten?
Wil je meer weten over presteren met mensen en processen, neem dan gerust contact op! Tevens vind ik het leuk als je een reactie achterlaat en/of deze blog onder de aandacht brengt bij anderen!
Gosse Korte: LinkedIN
www.2enAbel.blogspot.com
bericht2enabel@hotmail.com
Zoektermen: semco, semco-stijl, BSO Atos, Eckart Wintzen, Ben Kuiken, Ricardo Semler, G2G, From good to great, Jim Collins, Fred Lee, Blanchard, Gung Ho, Kilian Wawoe, Covey, Deming, “Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis”, Out of the crises, prestatiebeloning, bonus, bonussen, De laatste Manager’, Henry Mintzberg, organisatieadvies, daska, gosse korte, gosse jitse korte, gosse, gosse’s blog, organisatie advies+zwolle, organisatieadvies kwaliteit, organisatieadvies personeel, motivatie+bonus, adviesbureau personeel, organisatie advies, "organisatie advies", organisatieadviesbureau
Reacties
Hoi Gosse,
Verhaal van de appelplukkers kwam me bekend voor, soortgelijk verhaal staat namelijk in de Bijbel:
Matteüs 20:
1 Het is met het koninkrijk van de hemel als met een landheer die er bij het ochtendgloren op uit trok om dagloners voor zijn wijngaard te zoeken. 2 Nadat hij met de arbeiders een dagloon van een denarie overeengekomen was, stuurde hij hen naar zijn wijngaard. 3 Drie uur later trok hij er opnieuw op uit, en toen hij anderen werkloos op het marktplein zag staan, 4 zei hij ook tegen hen: “Gaan jullie ook maar naar de wijngaard, de betaling zal rechtvaardig zijn.” 5 En ze gingen erheen. Rond het middaguur ging hij er nogmaals op uit, en drie uur later weer, en handelde als tevoren. 6 Toen hij tegen het elfde uur van de dag nog eens op weg ging, trof hij een groepje dat er nog steeds stond. Hij vroeg hun: “Waarom staan jullie hier de hele dag zonder werk?” 7 “Niemand wilde ons in dienst nemen,” antwoordden ze. Hij zei hun: “Gaan jullie ook maar naar de wijngaard.” 8 Toen de avond gevallen was, zei de heer van de wijngaard tegen zijn rentmeester: “Roep de arbeiders bij je en betaal hun het loon uit. Begin daarbij met de laatsten en eindig met de eersten.” 9 En zij die er vanaf het elfde uur waren, kwamen naar voren en kregen ieder een denarie. 10 En toen zij die als eersten waren gekomen naar voren stapten, dachten ze dat zij wel meer zouden krijgen. Maar ook zij kregen ieder die ene denarie. 11 Toen ze die in handen hadden, gingen ze bij de landheer hun beklag doen: 12 “Die laatsten hebben één uur gewerkt en u behandelt hen zoals u ons behandelt, terwijl wij het onder de brandende zon de hele dag hebben volgehouden.” 13 Hij gaf een van hen ten antwoord: “Beste man, ik behandel je toch niet onrechtvaardig? Je hebt toch ingestemd met het loon van één denarie? 14 Neem dan aan wat je toekomt en ga. Ik wil aan die laatsten nu eenmaal hetzelfde betalen als aan jou. 15 Of mag ik met mijn geld niet doen wat ik wil? Zet het kwaad bloed dat ik goed ben?” 16 Zo zullen de laatsten de eersten zijn en de eersten de laatsten.’