Gedoe komt er toch - Joop Swieringa

Joop Swieringa en Jacqueline Jansen hebben een goed en inspirerend boekje geschreven over organisatieveranderingen realiseren, genaamd ‘Gedoe komt er toch’. Gedoe = heibel, gedonder, ruzie, stront aan de knikker, weerstand, onwil, ziek melden, herrie, ongezellig etc.

Gedoe

Het boekje gaat over de vraag hoe organisaties echt kunnen veranderen, naar een organisatie met waarden zoals flexibiliteit, innovatief, klantgericht, volwassen en verantwoordelijk. Om dergelijke veranderingen te realiseren geven de auteurs aan dat gedoe onvermijdelijk is. Het hoort bij de onrust en onzekerheid die een organisatieverandering met zich meebrengt. Het proberen te voorkomen van gedoe is eigenlijk het bezweren van… of het ontkennen van…. of vluchtgedrag. Het blijft dan onder de oppervlakte terwijl het juist naar boven moet komen om verandering succesvol te implementeren. Bij verandering hoort gedoe! Of zonder gedoe geen verandering!

Collectieve gedragsverandering

Organisatieverandering gaat over dingen die je samen anders moet gaan doen; collectieve gedragsverandering. Organisatieverandering is niet alleen het veranderen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het betekent ook altijd het veranderen van bestaande verhoudingen en vaste interactiepatronen. En wil je dan gedoe zoveel mogelijk onder de tafel houden of juist op tafel brengen? Swieringa en Jansen geven aan: breng het op tafel. Dat is de enige manier om het uit de wereld te helpen. Doe je dat niet dan verlopen de veranderingen vaak moeizaam, tobberig, stroperig en vechterig. En niemand loopt dan echt warm voor het uiteindelijk eindresultaat. Daarnaast moet het ook op tafel komen om bureaucratie te voorkomen. Er zijn namelijk twee drijvende krachten die leiden tot bureaucratisering: 1. het streven naar efficiency en 2. het vermijden van conflict. Kortom, wees blij dat er gedoe is. Gedoe wijst erop dat mensen iets met elkaar hebben, daar begint de samenwerking. Een organisatieverandering is pas geslaagd als het samen-werken er ook plezieriger op is geworden.

Waaraan herken je gedoe?

De meest zichtbare tekenen van ‘onder de tafel gehouden gedoe’ zijn: klagen, zeuren, roddelen, pesten, lekken, elkaar niet aankijken, langs elkaar heen praten etc. Gedoe is aan de orde als mensen iets anders doen dan ze zeggen. Of een situatie waarbij niemand zegt wat die echt vindt omdat ze elkaar aardig willen blijven vinden. Dit kan er zelfs tot leiden dat er een beslissing wordt genomen die niemand echt wil. Dit fenomeen heet de Abeline-paradox. Hier is ook een trainingsfilm over gemaakt.

Er zijn twee essentiele regels die vrijwel altijd moeten worden ingebracht om gedoe op tafel te krijgen:

1. Spreek voor jezelf. Niet in de ‘we-vorm’. Wat je daarmee doet, is voorkomen dat je zelf met de billen bloot moet. Indekken. I.p.v. een ik-probleem wordt het een wij-probleem en voordat je het weet een zij-probleem. We leggen het buiten onszelf met als “winst” dat wij er dan niet meer verantwoordelijk voor zijn en er dus niets aan hoeven te doen.
2. Zeg wat je denkt of voelt. Wanneer men dit niet doet herken je dat aan het gebruik van veel en moeilijke woorden. Het overtreden van deze regel kan leiden tot de ‘Abeline paradox’. Je kunt niet eisen dat mensen alles wat ze voelen/ denken zeggen. Myn tinzen binne fry. Je mag wel eisen dat als iemand iets zegt, dat dit dan klopt met wat hij zegt of voelt.

Dit zijn de kernregels voor communiceren in open, flexibele lerende, innovatieve organisaties.

Motiveren?

Als managers veelvuldig woorden als ‘motiveren van onze medewerkers’ gebruiken, weet je bijna zeker dat je te maken hebt met een ouderwetse top-down organisatie. Niet met een organisatie met waarden zoals flexibiliteit, innovatief, klantgericht, volwassen en verantwoordelijk. Managers hoeven medewerkers niet te motiveren. Die zijn dat meestal wel op het moment dat ze solliciteren bij een organisatie. Ze raken vaak gedemotiveerd binnen die top-down ingerichte organisaties. Managers moeten dus niet motiveren omdat je daarmee ook de klassieke verhoudingen tussen leidinggevende en medewerker (her)bevestigt. En als je naar een volwassen, lerende organisatie toewilt is dat niet de bedoeling. Als je wilt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor de verandering, moet je stoppen met motiveren.

Wie onwil veronderstelt, zal weerstand krijgen

Weerstand is goed. Je lijf heeft het ook. Is het er niet dan ga je dood. Voor organisaties geldt dit ook? Weerstand / gedoe is een teken van betrokkenheid. Het is niet een teken dat medewerkers (die immers moeten meewerken, m.a.w. doen wat gezegd wordt) niet willen veranderen. Mensen willen graag veranderen. Veel mensen willen niets anders dan veranderen. Weerstand is dan misschien ook niet het goede woord. De onderliggende emotie bij veranderingen is vaak angst voor het onbekende. Het is vaak geen onwil. En het overwinnen van angst vergt een andere aanpak dan onwil. Maar vaak wordt vervolgens macht gebruikt om de verandering er door te drukken. De kunst is echter om met elkaar die angst om te zetten in durf, in avontuur. Te dromen over de toekomst.

Een goed besluit behoeft geen draagvlak

Draagvlak creëer je door betrokkenheid. En betrokkenheid creëer je door mensen erbij te betrekken. Dus we richten werkcommissies, stuurgroepen, projectgroepen, adviesgroepen, klankbordgroepen etc. op. “Want dan krijgen we het tenminste never nooit niet voor elkaar” heeft Eckart Wintzen eens gezegd. Er is niets op tegen om bij veranderingen teams op te richten. Alleen wordt dat vaak een doel op zich. Iedereen mag over alles meepraten, maar niemand mag echt ergens iets over te zeggen hebben.

Waarom maken we ons eigenlijk druk om draagvlak? Immers, als de leiders geen (al te) stomme beslissingen nemen, is in een beetje gezond bedrijf met een beetje gezonde werknemers dat draagvlak er toch? Net als de veronderstelling dat mensen niet willen veranderen, is de noodzaak om draagvlak te creëren een probleem dat de leiding zelf oproept door er bij voorbaat al vanuit te gaan dat het draagvlak wel niet aanwezig zal zijn. En dat wordt een self-fulfilling prophecy.

Hoezo, mensen erbij betrekken?

Mensen bij de besluitvorming betrekken levert draagvlak en acceptatie op? Maar als blijkt dat men tijdens het besluitvormingsproces dat je mag meepraten, maar geacht wordt het met het management eens te zijn, dan kan het betrokken worden zelfs averechts werken. Medewerkers worden dan ‘klein gehouden’. Betrek mensen niet bij de verandering maar ga een stap verder en maak ze er verantwoordelijk voor.

De kunst van het opgang brengen van verandering zit niet in het verkrijgen van draagvlak voor de oplossing, maar in acceptatie van het probleem. De primaire voorwaarde om mensen in een verandering mee te krijgen is dat zij het probleem, de noodzaak, de ‘sense of urgency’ (John Kotter) of wenselijkheid onderschrijven. Je kunt pas met de leiders en de medewerkers aan de slag als zij ook inzien dat het zo niet langer kan of juist dat het veel beter/ plezieriger kan. Dat is de eerste en meest cruciale stap in het veranderingsproces. Die kan mogelijk mede gezet worden door medewerkers te confronteren met je zorgen of droom. Wanneer men het probleem of zorg accepteert is het niet meer nodig ze bij de verandering te betrekken. Dat zijn ze dan al. Betrek mensen niet bij de verandering maar ga een stap verder en maak ze er verantwoordelijk voor. Vertrouw erop dat medewerkers zelf oplossingen kunnen bedenken en invoeren.

De zegen komt niet van boven

In een klassieke machtsgerichte organisatie wordt snel gezegd dat de top achter de verandering moet staan. De macht wordt dan gebruikt om te veranderen. Wie macht gebruikt om te veranderen, houdt in ieder geval de macht tot stand. Dan komt een nieuwe netwerk-achtige organisatie nooit tot stand. De enige manier om verantwoordelijke, volwassen, initiatiefrijke medewerkers te krijgen is hen als zodanig te behandelen.

Veranderen in plaats van reorganiseren

De gangbare manier van organisatieverandering bij bureaucratische organisaties is een reorganisatie. Dit bestaat uit twee fasen: denkfase (ontwerpen) en doefase (implementeren). De denkers bedenken de verandering, maar ondergaan die niet. De doeners maken de verandering niet, maar ondergaan die wel. Moderne bedrijven zullen in toenemende mate vastlopen met deze scheiding van denken en doen. Bij een lerende organisatie moet denken en doen juist geïntegreerd zijn. Door te doen volgt bezinning, volgt denken, volgt beslissen. De zogenaamde leercyclus van Kolb. Zo worden mensen bekwaam. Laat een team dat iets moet doen zelf beslissen hoe het dat doet, vervolgens bezinnen, analyseren en beslissen hoe het de volgende keer beter kan.

Cultuur is er niet om te veranderen

Cultuur zit in je hoofd en bij cultuurverandering gaat het om verandering van ‘de mindset’. De waarden en normen beïnvloeden. Echte cultuurveranderingen gaan heel snel. Het kenmerk van een cultuurverandering is het crisiskarakter ervan. Bijvoorbeeld het verlies van een klant, een nieuwe CEO, een ontdekte fraude etc. Cultuurveranderingen gaan ook gepaard met veel gedoe: meningsverschillen, conflicten etc. Hou op met praten over veranderen van de cultuur. Het gaat om gedragsverandering. Collectieve gedragsverandering. Heb het daarom niet over cultuurverandering maar over “wat doen wie niet goed?”. Cultuurverandering is vaak niet meer dan denken over anders doen. Dus als het om cultuurverandering gaat, waarom dan niet rechtstreeks 'het doen' aanpakken? Maak er een punt van als iemand 'je zegt' en 'nee doet'. Zoek met elkaar uit waarom dat gebeurt. Alleen dat al kan een cultuuromslag van jewelste zijn. Organisatiecultuurveranderingen beginnen, zodra je eraan begint. En als je dat goed doet, kunnen ze heel snel gaan. Zeg dus nooit, dat je er vijf jaar voor neemt. Een beter excuus om het voor je uit te schuiven is er niet. Echte cultuurveranderingen gaan heel snel.

De verandering is het doel
Een schipper die geen doel heeft, zal steeds maar klagen dat de wind uit de verkeerde richting komt. Maar pas op voor het 'SMARTE' denken bij doelen formuleren. Niet alles van waarde kan gemeten worden en niet alles dat gemeten wordt heeft waarde. Swieringa en Jansen geven aan dat het probleem van 'SMARTE' denken is dat het dodelijk is voor de lust tot veranderen en experimenteren. Het drijft mensen tot vasthouden aan beproefde methodes waarvan met de grootst mogelijke zekerheid de afgesproken resultaten te voorspellen zijn. 

Goed veranderen is jezelf worden
Organisatieverandering gaat om gedragsverandering. Gedrag komt voor een deel voort uit de omgeving en voor een ander deel uit iemands persoonlijkheid. Daaronder ligt nog iets dieper, dat we de ziel, de essentie of wat dan ook noemen. De identiteit. Iemands gedrag en persoonlijkheid kunnen in de loop der jaren veranderen. Verandering is juist nodig om jezelf te blijven of worden. Dat noemen we ontwikkelen. Ontwikkelen is de wikkel eraf halen. 

Gosse Korte

Zoektermen: verandermanagement, veranderingen leiden, organisatieverandering, gedoe, Swieringa, Jansen, Gosse Korte, Daska, Organisatieadvies veranderingen, organisatie advies organisatieverandering, organisatieverandering+consultancy, organisatieverandering realiseren