Motivatie en prestatiebeloning, bonussen & variabele beloning
Beloning helpt intrinsieke motivatie om zeep?
Volgens de Amerikaanse sociaal-wetenschapper Alfie Kohn helpt "loon naar werken" de motivatie "om zeep". In zijn boek 'Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise and Other Bribes' beargumenteert hij dat elke vorm van beloning de intrinsieke motivatie om zeep helpt. Daniel Pink brengt daar wat nuance in aan. Daniel Pink legt in 'Drive' bijvoorbeeld uit dat mensen gemotiveerd worden door 1. biologische behoeften (eten, drinken, seks, ect.), 2. geld en 3. willen ontwikkelen/ beter worden. Mensen zitten bijvoorbeeld niet in het weekend te oefenen op een muziekinstrument omdat dan hun honger gestild wordt (1. biologisch) of omdat ze er euro's voor krijgen (2. geld) maar omdat ze er beter in willen worden (3. willen ontwikkelen). Pink geeft aan dat uit onderzoeken van MIT in de USA en India blijkt dat beloning leidt tot motivatie wanneer het zeer simpele 'mechanical' taken betreft (if you do this... you'll get that). Maar indien het ietwat complexere/ creatieve/ meer conceptuele 'algorithmic' taken betreft, dan werkt beloning juist contraproductief. Mensen worden dan juist minder gemotiveerd door meer geld.
Een ander sprekend voorbeeld hiervan is een experiment waarbij twee groepen kinderen het verzoek krijgen om puzzels te testen voor een speelgoedfabriek. De ene groep krijgt van de onderzoekers, zogenaamd de vertegenwoordigers van de fabriek, een beloning van vijf dollar voor. De andere groep niet. Als de vertegenwoordigers daarna vertrekken, mogen de kinderden doen waar ze zin in hebben. De verborgen camera registreert vervolgens dat negen van de tien beloonde kinderen de puzzels links laten liggen, terwijl de niet-beloonde groep vrolijk doorpuzzelt. Dus door te belonen geef je de kinderen het gevoel dat ze uit zichzelf niet genoeg hun best zullen doen. Of dat puzzelen alleen de moeite waard is als je er geld voor krijgt. In beide gevallen is de beloning een vorm van omkoperij. Daniel Pink geeft aan dat de aanname dat mensen gemotiveerd worden in hun werk door ze "een wortel voor te houden" niet klopt. Mensen zijn van zichzelf actief en betrokken. Dat worden ze niet door geld. Misschien wel eventjes, voor de korte termijn, maar dat effect is snel weg. Mensen worden op de lange termijn niet gemotiveerd door bonussen. Door belonen en straffen krijg je niet betere prestaties of hogere motivatie. Mensen moeten voldoende/ eerlijk betaald krijgen, anders zijn ze niet gemotiveerd. Als je mensen voldoende betaalt, dan levert variabele beloning/ bonus/ commissie etc. geen hogere motivatie of betere prestaties. Wat wel? 1. Autonomie in het werk, 2. zingeving/ missie en 3. je kunnen ontwikkelen wel! Dat is wetenschappelijk bewezen, geeft Dan Pink aan.
Opzet van veel studies deugt niet
In de Intermediair wordt aangegeven dat veel van dergelijke onderzoeken naar prestatiebeloning niet geheel kloppen en deugen. Het kan volgens Robert Dur juist frustrerend zijn als een extra inspanning níet wordt beloond. Dur geeft aan dat er onderzoek gedaan zou moeten worden in een experimentele setting waarbij je in een willekeurig deel van een bedrijf een vorm van prestatiebeloning invoert, en in een ander deel niet. Kijken wat er dan gebeurt. Veel studies naar prestatiebeloning deugen qua opzet volgens Dur niet. Ofwel vergelijken ze bedrijven mét en zonder prestatiebeloning. ‘Dan vergelijk je echt appels met peren, want die bedrijven verschillen op veel meer vlakken.' Ofwel vergelijken ze bedrijven voor en na de invoering van prestatiebeloning. Evenmin handig: ‘De meeste bedrijven voeren prestatiebeloning in als ze sowieso in een opgaande lijn zitten. Het is dan de vraag of ze niet een nóg hogere winst gerealiseerd zouden hebben als er geen prestatiebeloning was ingevoerd.'
Van experimentele studies die werkelijk appels met appels vergelijken, zijn er wereldwijd pas 25 gedaan. Maar op grond daarvan kan Dur zeggen dat prestatiebeloning een substantieel positief effect heeft, vooral als het om de beloning van individuele prestaties gaat. Geen effect komt ook voor, maar een negatief effect heeft hij nog nooit gezien. Deming en Covey wel. Die geven aan dat het geven van beloningen aan individuen voor individuele prestaties fout en verkeerd is. Fout omdat het individu vaak op vele factoren die de prestatie mede bepalen geen invloed heeft. Verkeerd omdat de enkelen, die een goede beoordeling en bonus krijgen, zich een winnaar voelen, de meesten voelen zich een "loser'. Het creëert angst op de werkvloer en verminderd teamgerichtheid en het teamgevoel.
Belonen en straffen
Daniel Pink geeft aan dat verondersteld wordt dat belonen en straffen invloed hebben op motivatie. Beloon je iets dan krijg je meer van dat gedrag. Maar dat is lang niet altijd zo, blijkt uit onderzoek. En straf je iets dan blijkt uit onderzoek dat je juist meer van dat gedrag kunt krijgen. In de Orka-Award geeft Ken Blanchard aan dat de enige manier waarop mensen werkelijk doen wat jij wilt, is een positieve vertrouwensband met hen te ontwikkelen. Benader mensen positief en je zult positieve resultaten boeken. (Dit lijkt wel op de benadering van Eckart Wintzen) Vandaag de dag kunnen concurrenten productverbeteringen, procesinnovatie, systeemverbetering etc. snel overnemen. Dat betekent dat het enige waarmee je je echt kunt onderscheiden de relatie met je personeel is. (=organisatiecultuur?) Als zij je vertrouwen en respecteren en ze geloven in jouw doelen, zullen ze je klanten goed willen behandelen. De Orka-Award levert hiertoe een bijdrage. Veel prestatiewaarderingsystemen/ beloningssystemen/ functioneringsystemen echter niet. Bijvoorbeeld niet wanneer medewerkers van een team volgens het systeem niet allemaal een goede waardering mogen krijgen omdat de goede prestaties zogenaamd van de gemiddelde en slechte onderscheiden moeten worden. Dat creëert angst in een team. Sommige zullen zich dan een verliezer voelen en sommige een winnaar. Zo'n beloningssysteem dwingt mensen ertoe met elkaar te wedijveren. Het is de doodsteek voor samenwerking en teamgeest. Dit is ook wat Deming heeft aangegeven. Bovendien, een organisatie neemt toch niet 'losers' bewust aan? Waarom zou je dan volgens het beoordelingssysteem niet een team met alleen maar winnaars mogen hebben? Mocht iemand, hoeveel training en aanmoediging je ook geeft, beneden pijl blijven presteren, moet zo'n iemand niet gestraft worden. Zulke mensen moeten werk krijgen waarin ze wel succesvol zijn.
Straffen werkt niet?
Daniel Pink geeft een voorbeeld van straffen waar het niet werkt: bij een crèche haalden ouders hun kinderen regelmatig te laat op. Hierop besluit de crèche ouders die te laat komen rekeningen te sturen. Dit werd ook op een bord in de crèche aangekondigd. Je laat ze betalen en wat gebeurt er? Nog meer mensen komen te laat hun kind ophalen. Ouders komen hun kind op tijd ophalen omdat ze de medewerkers van de crèche niet willen bezwaren. Maar als je de ouders er voor laat betalen is men van het bezwarende gevoel af! Berthold Gunster geeft in zijn boek "Ja-maar.... Huh!?" een soortgelijk voorbeeld: in een natuurreservaat worden borden neergezet om geen stenen mee te nemen. Het gevolg is dat er alleen maar meer stenen meegenomen worden. Blijkbaar nemen andere mensen stenen mee, want daarom staat dat dat bord daar. En als andere mensen stenen meenemen, waarom zou ik dan niet een steen mee mogen nemen? Wat heeft geholpen was het plaatsen van borden met de tekst: "bedankt voor het niet mee-nemen van stenen en het goed passen op het reservaat!". Toen werden veel minder stenen meegenomen.
Bonusregelingen en frustratie
Bonusregelingen zorgen in praktijk vaak voor diepe frustraties, staat in de Intermediair. De hoogte van de bonus is immers gekoppeld aan de uitkomst van het beoordelingsgesprek, waarbij grove beoordelingsfouten worden gemaakt. Zoals de recentheidsfout: de laatste prestatie ligt vooraan in het geheugen van de leidinggevende, en telt daardoor het zwaarste mee. Bovendien gaat het voor de bonus vooral om meetbare criteria (omzet, klanttevredenheid, declarabele uren), terwijl lang niet al het werk zich in een cijfer laat uitdrukken, laat staan de kwaliteit ervan. Vaak zijn de beloningssystemen veel te complex en ondoorzichtig. Met soms wel tien criteria, die via wiskundige formules, op elkaar inwerken. Dan wordt het systeem voor medewerkers een black-box, en dat kan frustrerend uitpakken.
Bonusregelingen en fout gedrag
Het wonderlijke is dat uit de Global Workforce Study van Towers Watson blijkt dat (variabele) beloning voor werkelijk bevlogen werknemers pas op de negende plaats komt in een toptien van motivatoren. Men zet geen stap extra vanwege een variabele beloning. Motivatie en bevlogenheid wordt door heel andere factoren bepaald: waar gaat deze organisatie voor, hoe kan ik daar een rol in spelen, en hoe ziet mijn carrière er dan uit? En ja, vervolgens wil je daar ook een passende beloning voor.
Bonussen en ongewenst gedrag
Bij een organisatie worden commissies/ beloningen voor Verkopers afgeschaft en wat gebeurt er? Verkopen/ omzet schiet omhoog. Waarom? Omdat de Verkopers niet gedreven werden door een bonus op een omzettarget die ze toch vaak op heel veel factoren als enkeling niet kunnen beïnvloeden. Ik heb eens een verhaal gehoord van een cursist/ student over verkopers van encyclopedieën. Hij vertelde me dat in de jaren 80 - jaren 90 verkopers van encyclopedieën bonussen kregen na rato van verkochte aantallen. Wat deden enkele verkopers? Rouwadvertenties in kranten uitknippen, de familie daarvan bellen en aangeven dat meneer of mevrouw xyz (die net overleden was) vorige maand een encyclopedie had besteld/ gekocht....... Dan Pink geeft aan dat de bankcrises hier ook door veroorzaakt is. Bankiers worden door de bonussen gestimuleerd om onaanvaardbare risico's te nemen. Door de bonussen wordt het langere termijn denken onderuitgehaald. Men wil de bonus op korte termijn behalen ook al haal je daarmee de lange termijn onderuit. Mensen nemen op korte termijn "de gemakkelijke weg".
Herman Wijfels gaf in Nieuwsuur aan dat de bankencrises op elk moment weer kan plaatsvinden omdat de situatie waarbinnen de bankiers werken niet veranderd is. In eerdere artikelen heb ik al geschreven dat gedrag van mensen in organisaties voor een groot deel bepaald wordt door de situatie. Zie: http://gossekorte.blogspot.com/2011/06/7-s-en-model-en-cultuurverandering.html en http://gossekorte.blogspot.com/2010/11/cialdini-zes-basisprincipes-van-het.html. Wijffels legt uit dat bankiers spaargeld van jou en mij naar het casino brengen en het op rood zetten. Wordt het rood, dan hebben ze het goed gedaan en moeten ze een bonus hebben. Wordt het zwart, dan vragen ze de staat om te helpen. Bonussen zijn een premie op risicovol gedrag, zegt Wijffels. En dat is anno 2011 bij banken in Nederland nog steeds de situatie.
Bonusregelingen zijn gebaseerd op aannames en intuïtie
De Intermediair geeft aan dat als zoveel onbekend is over de effecten van prestatiebeloning, je kunt stellen dat bedrijven hun bonusregelingen baseren op aannames en intuïtie. Daarmee nemen organisaties een zeker risico. Wat stimuleer je er dan precies mee? Wellicht een hogere productiviteit op korte termijn, maar een verlies aan betrokkenheid op de lange termijn? Hoe hoog of laag moet zo'n bonus eigenlijk zijn? Hoe voorkom je dat je bonusregeling een malusregeling wordt, doordat werknemers zich oneerlijk beoordeeld voelen? Conclusie? Bonussen, variabele beloning, prestatie beloning, commissies: we doen maar wat.
Vind je dit een interessant artikel? Hieronder zitten 'knopjes' waarmee je het artikel kan doormailen of kan doortwitteren etc. Je kunt het ook een +1 geven.
Tot slot vind ik het je als een reactie achterlaat of deze blog bij anderen onder de aandacht brengt!
Zoektermen: personeelsmanagement, gosse korte, beloningsbeleid organisatie, prestatiebeloning, "en ze werkten nog lang en gelukkig"
Reacties