Vier dagen met dr Deming - Latzko & Saunders

"We deden alleen maar ons best". Met die zes woorden eindigde Edward Deming zijn vierdaagse seminar over kwaliteitsmanagement begin jaren '90. In het boek 'Vier dagen met dr Deming' wordt op luchtige wijze de seminars die Deming gaf overgedragen aan de lezer. Kort voor zijn dood (20-12-1993) heeft Deming het boek nog voorzien van een voorwoord en kritische noten. De vierdaagse seminars, gewijd aan verbetering en productiviteit, werden jaarlijks bijgewoond door 20.000 mensen en financieel gesteund door de George Washington Universiteit.

Dag 1: noodzaak omwenteling managementsysteem
Op dag 1 gaat Deming in op wat er mis is aan de huidige manier van managen en managementsystemen. Deming geeft aan dat het huidig managementsysteem plezier op de werkvloer de kop heeft ingedrukt. Het huidige onderwijssysteem heeft plezier op scholen de kop ingedrukt. Hoe? Heel eenvoudig. Door cijfers te geven op school of door het jaarlijkse functioneringsgesprek in het bedrijf. Een scholier, die tekenen en schilderen erg leuk vindt, werkt bijvoorbeeld met veel plezier en energie aan een schilderij tijdens de tekenles. Totdat de docent het schilderij waardeert met het cijfer 6. In het volgende schilderij dat gemaakt wordt, als het al gemaakt wordt, zit een stuk minder plezier en energie. Op een dergelijke wijze wordt het individu volgens Deming in organisaties ook zo afgebroken. De enige manier om succesvol te zijn als organisatie is wanneer er echte samenwerking tussen partijen en mensen kan plaatsvinden i.p.v. competitie tussen partijen en mensen. Competitie die bijvoorbeeld veroorzaakt wordt door bonussen te geven aan individuele prestaties en beoordeling- & functioneringsgesprekken. 


We zijn, volgens Deming, geobsedeerd geraakt door tests en competitie. We beginnen reeds op de basisschool met toetsen. Die tests en cijfers hebben een subtiele invloed op prestaties van kinderen, het zogenaamde Pygmalion-effect. Er is sprake van een voorspelling die vanzelf uitkomt. 'Goede leerlingen' gaan vooruit, 'slechte leerlingen' blijven achter. Dit effect zien we volgens Deming terug in het bedrijfsleven. Mensen met positieve beoordelingen functioneren goed, terwijl mensen met negatieve beoordelingen maar beter naar een andere baan kunnen uitkijken. 


De obsessie voor cijfers en prestatie indicatoren is volgens Deming ook doorgeslagen. Niet alles wat gemeten wordt heeft waarde, en niet alles van waarde kan gemeten worden. Als de resultaten van handelingen zich niet laten meten, is dat echter nog geen reden om ze te negeren of niet bij te sturen. 


Dag 1: een systeem van grondige kennis
Vervolgens wordt op de 1e dag het systeem van grondige kennis, nodig om goede beslissingen te kunnen maken, uit de doeken gedaan. Het systeem van grondige kennis bestaat uit:

• Een systematische benadering: een systeem is een reeks functies of activiteiten binnen een organisatie die samenwerken in het belang van de organisatie. Zonder doel is er geen systeem. De prestatie van een component moet worden beoordeeld op grond van zijn bijdrage aan het doel van het systeem, niet aan de hand van individuele doelen en maatstaven. 
• Variatietheorie: managers dienen te beschikken over enige kennis van variatie in prestaties en oorzaken daarvan. Bijvoorbeeld:
• inzicht in bijzondere en gewone oorzaken van variatie
• besef dat variatie altijd voorkomt, bij mensen, diensten en producten
• het belang van een stabiel systeem
• besef dat statistische cijfers niet altijd betrouwbaar zijn 
• Kennistheorie: als het management met succes wil opereren, moet een redelijk betrouwbare voorspelling van de toekomst gegeven kunnen worden. Dat vereist kennis over specifiek toekomstig gedrag.
• Inzicht in psychologie: intrinsieke motivatie, extrinsieke motivatie, overstimulatie en de rol van prestatiebeloningen.

Dag 2: verplichtingen

De tweede dag staat in het teken van het beroemde rode kralen experiment en de verplichtingen voor het management. Die zijn:

• Doelgerichtheid: Medewerkers en management dienen te weten wat het doel van de organisatie is omdat ze plannen moeten maken voor de toekomst. 
• Streef naar continue verbetering: het management heeft de taak een klimaat te creëren waarin iedereen plezier kan beleven aan zijn werk door:
• innovatie van producten en diensten: 'True leaders innovate'. Innovatie komt niet van de klant. Hebben klanten om een gloeilamp gevraagd? Om luchtbanden? Om een auto of een telefoon? Innovatie komt van de organisatie, van mensen met een grote gedrevenheid. Zelfachting leidt tot innovatie
• innovatie van processen
• verbetering van bestaande producten en diensten
• verbetering van bestaande processen
• Wees niet afhankelijk van kwaliteitscontroles maar zorg ervoor dat medewerkers het werk in 1x goed kunnen doen.
• Laat u bij inkoop van artikelen/ diensten niet langer alleen door de prijs leiden: verminder de totale kosten door duurzaam samen te werken met toeleveranciers en daardoor de variatie in prestaties te reduceren.
• Vaardigheden verwerven: managers moeten ook leraren zijn. Het is de taak van een leider te weten wie training nodig heeft en wie niet.
• Leiderschap: een leider probeert te bewerkstelligen dat iedereen plezier in zijn werk heeft. Staat mensen met raad en daad bij en veroordeelt niet. Schept vertrouwen. Verwacht geen perfectie. Luistert en leert. Stelt zijn mensen in staat hun werk te doen.
• Ban angst uit: leidinggevenden staan discussie toe en dwingen respect af. Als je niet in discussie mag treden met je leidinggevende, is hij het niet waard om voor te werken. 
• Verwijder de muren tussen afdelingen/ werkeenheden.
• Schaf slogans, aansporingen en willekeurige doelen af: Het is niet verkeerd om de ideeën van het management uit te dragen, maar slogans zijn een belediging... Aansporingen en affiches roepen frustraties en ergernis op. Ze geven er blijk van dat het management geen weet heeft van de barrières die de arbeidstrots van de medewerkers frustreren.
• Schaf numerieke quota's voor het personeel af: wat gaat iemand doen die zowel bellers beleefd te woord moet staan als wel 25 gesprekken per uur moet voeren? Beide is toch onmogelijk? Dan gaat iemand 25 gesprekken nastreven omdat beleefdheid nauwelijks valt te controleren. 
• Verwijder barrières die het eer in het werk belemmeren: vakmensen stellen eer in hun werk. Voorzie ze van gereedschappen, systemen, tijd etc. waar ze zelf om vragen. 
• Stop met de jaarlijkse beoordeling: beoordeling en functioneringsgesprekken verhinderen dat werknemers eer in hun werk stellen. We veronderstellen dat jaarlijkse beoordeling medewerkers tot het uiterste stimuleert. Dr Deming zegt dat het tegenovergestelde waar is. Die beoordelingen demotiveren medewerkers tot het uiterste. Beoordelingen wekken angst, verstoren de samenhang tussen medewerkers en zijn uitsluitend gericht op zichtbare resultaten. Beoordelingen zijn subjectief. Beoordelingen zijn bedrieglijk. 
• Scholing en ontwikkeling: stimuleer leren.

Dag 3: dodelijke ziekten

De verplichtingen vormen samen een methode waarmee managers verandering tot stand kunnen brengen. Daartoe moeten de managers wel de dodelijke ziekten overwinnen. Hierover heb ik eerder op deze blog al eens geschreven: deming dodelijke ziekten. De  ziekten zijn:

1. Gebrek aan doelgerichtheid: waar geen richting is, heerst ziekte. Gebrek aan richting in een organisatie is dodelijk. 
2. Nadruk op korte termijn winst: nadruk op aandeelkoers per kwartaal, nadruk op dividend per kwartaal leidt tot creatief boekhouden hetgeen leidt tot beperking van de groei van de organisatie op lange termijn.
3. Prestatiebeoordeling, premiesysteem of jaarlijks functioneringsgesprek: in de praktijk blijken jaarlijkse beoordelingen een ziekte. Ze doen lange-termijn-plannen teniet, breken teamwerk af, kweken rivaliteit en achterdocht, krenken mensen, maken ze verbitterd, neerslachtig, wanhopig, overspannen. Na beoordeling zijn mensen soms weken uit de running en kunnen ze maar niet bevatten wat hen minderwaardig maakt.
4. Mobiliteit van het management: de gewoonte om veelvuldig van werkkring te veranderen kweekt carrièremakers die alleen geïnteresseerd zijn in snelle resultaten. 
5. Bedrijfsvoering op basis van alleen zichtbare cijfers. Maar niet alles wat belangrijk is kan gemeten worden en niet alles wat gemeten wordt heeft waarde.

Dag 4: leiderschap en training

De laatste dag gaat over de leidinggevenden zelf. Het management moet ervoor zorgen dat medewerkers goed hun werk kunnen doen. Stel als manager bijvoorbeeld de vraag: "Waardoor kun je je werk niet naar behoren doen?" 

4 dagen met dr. Deming is een leuke klassieker om te lezen. Je leest veel over de grondbeginselen van Lean en Six Sigma in dit boek. En het is nog steeds verkrijgbaar!