Fred Lee: Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis,

9½ dingen die u anders zou doen

Vorig jaar werd ik door een studente gewezen op het boek van Fred Lee. Die studente werkt bij een ziekenhuis. Het boek van Fred Lee, Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, wordt anno 2011 door veel medewerkers binnen ziekenhuizen gelezen omdat het een heerlijk boek is waarin het echt gaat om de patiënt. Lee maakt in zijn boek duidelijk dat kwaliteit begint met bekwaam gemotiveerde medewerkers en dat het van belang is om een hoffelijke, gastvrije, compassievolle, patiëntgerichte houding bij medewerkers niet te ontmoedigen. Ik schrijf bewust dat het van belang is om dat niet te ontmoedigen omdat het merendeel van de medewerkers van nature gemotiveerd is. Dus we hoeven niet aan het management te vragen om het personeel te motiveren, dat zijn ze wel. Tenzij ze door het management gedemotiveerd worden omdat de organisatiestructuur niet de juiste is, men dingen moet doen waarvan de toegevoegde waarde niet duidelijk is etc. Fred Lee biedt in zijn boek concrete en inspirerende handvaten om hoffelijkheid en kwaliteit te verankeren in een ziekenhuis.

Fred Lee heeft zowel bij Disney als bij een ziekenhuis gewerkt en heeft per hoofdstuk zijn “lessons learned” bij Disney vertaald naar ziekenhuizen. Het zijn 10 hoofdstukken maar in zijn ondertitel schrijft Lee over “9½ dingen die u anders zou doen” omdat het getal 10 zo definitief klinkt en hij die indruk niet wil wekken. Een samenvatting van de hoofdstukken volgt hieronder.Tevens is een lezing van Fred Lee (Ted talk) opgenomen.

1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet gemeten kunnen worden.

Bij Disney ziet men de concurrentie veel breder dan traditioneel gedaan wordt, schrijft Lee. “Iedereen met wie onze klanten ons vergelijken is onze concurrent. Dit geldt ook voor ziekenhuizen. Patiënten beoordelen zorginstellingen niet alleen op de manier waarop hun ziekte is behandeld maar ook op de manier waarop ze als persoon worden behandeld. De patiënt beoordeelt de algehele ervaring van zijn of haar ziekenhuisverblijf. De kwaliteit wordt door de patiënt veelal beoordeeld naar zijn/ haar perceptie. De perceptie moet daarom beïnvloed worden om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Hoe? Stel in het ziekenhuis dezelfde eisen als bij DISNEY. Passeer bijvoorbeeld nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach. Ik zou van iedere manager verwachten dat deze zelf het goede voorbeeld zou geven (en niet nalaten) en dit gedrag van iedereen op de afdeling zou verwachten. Nalatigheid is een aanslag op de cultuur van een organisatie, omdat we iedere keer dat we natlaten iets te doen een kans missen om een hoffelijk gebaar te maken en omdat al deze hoffelijke gebaren tezamen bijdragen aan de perceptie van de patiënt dat er een vriendelijke opgewekte sfeer hangt. Er moet een cultuur gecreëerd worden waarin medewerkers als een team samenwerken en dit ook laten blijken aan de patiënt bijvoorbeeld door met de patiënt te praten over de ‘team members’”. Dus niet een specialist die het heeft over ‘de verpleegkundige’ of niet de verpleegkundige die het heeft over ‘de schoonmaker’ maar Marije die het heeft over John en John die het heeft over Susan. Als DISNEY uw ziekenhuis zou leiden, zouden verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste mensen in een dienstverlenende functie, ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor het schoonmaakpersoneel, receptionisten, managers en artsen.

2. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency

Fred Lee geeft in dit hoofdstuk aan dat Disney heel duidelijke kritische waarden heeft benoemd die ook daadwerkelijk door iedereen vertaald kunnen worden naar hun eigen werkpraktijk. De kritische waarden van Disney zijn:

1. Veiligheid
2. Hoffelijkheid
3. Show
4. Efficiëntie

Veiligheid is de belangrijkste kritische waarde voor alle medewerkers van Disney en daarna hoffelijkheid etc. Er zit dus ook een prioriteit-volgorde in deze kritische waarden. Fred Lee geeft aan: “Veiligheid gaat boven alles. Ook boven hoffelijkheid en efficiency. Veiligheid is terecht de eerste zorg van zorginstelling maar de klant waardeert ze daar niet in eerste instantie op. Geen klant zal na het bezoek aangeven “Wauw, wat was het daar veilig zeg!’ Alleen als dingen niet veilig zijn, valt dit klanten op. Als we ons werk goed willen doen, moeten we gespitst zijn op iets waar onze gasten ons niet voor zullen bedanken.”

In het ziekenhuiswezen kwam Fred Lee de volgende kritische waarden tegen: SERVICE, MENSEN, KWALITEIT, FINANCIEN, GROEI. Dit zijn echter, in tegenstelling tot bij Disney, kritische waarden die, als ze aan de medewerkers worden voorgehouden, weinig impact hebben omdat de medewerkers dan nog geen of weinig idee hebben wat er van hen verwacht wordt. Soms werden deze kritische waarden door trainers/ adviseurs tot in detail aan ziekenhuispersoneel uitgelegd wat er met elk bedoeld werd. Maar Fred Lee zag dan ook hoe verveeld die medewerkers daarbij keken omdat ze geen idee hadden hoe ze die algemene waarden konden toepassen in hun dagelijks werk en de keuzes die ze in de praktijk moesten maken. Wat is bijvoorbeeld voor een ziekenhuismedewerker die contact met patiënten heeft het verschil tussen SERVICE en MENSEN, of SERVICE en KWALITEIT? En waar valt veiligheid (patiëntveiligheid) onder?

In Nederland stappen managers van grote bedrijven trouwens in dezelfde ‘valkuil’ als het ziekenhuiswezen. Ook grote bedrijven in Nederland definiëren bijvoorbeeld kernwaarden zoals: KLANTGERICHTHEID, PERSOONLIJK, KWALITEIT, GROEI, EFFICIENCY. Maar deze kernwaarden beïnvloeden het handelen van de medewerkers niet of nauwelijks, omdat ze niet concreet worden gemaakt. Wat is KLANTGERICHT? Wat verstaan we daaronder? En mag het ten koste gaan van EFFICIENY? Neemt het management of raad van bestuur bijvoorbeeld ook zelf direct telefoon van klanten aan (KLANTGERICHT) of doen ze dat niet omdat ze niet gestoord kunnen worden in hun werkzaamheden (EFFICIENCY)? Diezelfde managers zijn vaak ook alleen of met name geïnteresseerd in hoeveel werk ondergeschikten hebben gedaan (aantallen) in een bepaalde tijd en vragen bijna nooit hoeveel klanten ze vriendelijk bejegend hebben en geholpen hebben. En mensen doen wat hun manager belangrijk vindt.

3. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud

Disney meet de tevredenheid van hun gasten niet. Ze meten niet de klanttevredenheid maar de klantloyaliteit. Een tevreden klant is niet gelijk aan een loyale klant. Loyaliteit ontstaat door bijzondere dingen die we niet verwachten. En om medewerkers van de organisatie daartoe in staat te stellen vergt dat een bepaalde stijl van leiderschap. Wordt aan medewerkers van uw organisatie gevraagd of iemand de laatste tijd iets speciaals gedaan heeft voor een klant? Zijn er dagelijks/ wekelijks personeelbijeenkomsten waaruit blijkt dat er persoonlijke interesse is in ieder personeelslid? Worden werknemers die zich extra inspannen om ervoor te zorgen dat de klant de organisatie zal herinneren oprecht geprezen door het management/ de leiding? Beschikt uw organisatie daarom over vakbekwame, hoffelijke en bewogen medewerkers? Want dat is nodig om klantloyaliteit te realiseren.

Uit een onderzoek “Patiënttevredenheid en de neiging om artsen aan te klagen” wordt een verband aangetoond tussen de communicatie van artsen en processen wegens medische nalatigheid. Bijna 75% van de rechtszaken die tegen artsen worden aangespannen kan worden geclassificeerd als van ondergeschikt belang, van tijdelijke of emotionele aard. Met andere woorden: iemand is boos geworden over iets anders dan medische resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat artsen die alleen op inhoud-niveau communiceren vaker aangeklaagd worden dan artsen die op inhoud-, proces- en emotieniveau communiceren. M.a.w. een arts met empathie.

4. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken

Feedback van de klant moet niet gebruikt worden om indruk te maken (bijvoorbeeld door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken in benchmarks tussen vestigingen te gebruiken) maar om te leren en verbeteren. Feedback van de klant moet daarom aan 4 eisen voldoen:

1. Het doel moet zijn eerlijke antwoorden te krijgen van de klant
2. De feedback moet onmiddellijk gevraagd worden. Niet een x-periode later
3. Feedback moet statistisch geldig en betrouwbaar zijn
4. Het moet de klant aanmoedigen om een toelichting en specifieke voorbeelden te geven.

5. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen.

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit.

6. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn om voortdurend dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit dezelfde kwaliteit te leveren schoppen het niet ver. (Vandaar dat Bruce Springsteen alom zo gewaardeerd wordt om zijn spetterende concerten) Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Ze kunnen zich niet veroorloven om chagrijnig te zijn. Hoe ze zich op een bepaald moment voelen, mag geen enkele invloed hebben op hun optreden. En eigenlijk geldt dat ook voor werknemers die dag in dag uit klantcontact hebben en de klant bedienen. ‘The show must go on’.

Door te acteren (dit is niet hetzelfde als komedie spelen of “faken”) kun je een baan in een roeping veranderen. Door te acteren kunnen we ons leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven.

7. Gebruik uw verbeelding als drijfveer

Hoe zou ik mij voelen als ik zo geholpen zou worden? Hoe zou je je klant helpen als het je oma of vader zou zijn? Verbeelding kan medewerkers motiveren. Fred Lee onderscheidt 4 typen motivatie en rangschikt ze in de mate waarin ze het handelen beïnvloeden. Van zwak naar sterk zijn dit:

1. gehoorzaamheid (doen wat iemand zegt)
2. wilskracht (doen wat ik naar mijn mening behoor te doen)
3. verbeeldingskracht (iets doen omdat ik er zin in heb)
4. gewoonte (iets doen zonder er over na te denken)

Gewoonte is de krachtigste motivatie omdat we iets doen zonder erover na te denken. Verbeelding is krachtiger dan wilskracht. Neem je bijvoorbeeld voor iets te willen en verbeeld je eens iets bereikt te hebben en ga het daarna doen. Je zult het verschil tussen wilskracht en verbeelding merken.

Een mooi voorbeeld van de kracht van verbeelding wordt gegeven in de film “The Doctor”, uit 1991 met William Hurt. In deze film wordt een chirurg zelf ziek en wordt klant in zijn eigen ziekenhuis. En leert dan heel erg veel over de geleverde kwaliteit.... Zie: http://www.youtube.com/watch?v=XzqWk5Iv0TA

8. Creëer een klimaat van ontevredenheid

De grootste bedreiging voor geweldig zijn is goed zijn. En het wel goed vinden. Ontevredenheid is de vader van de verbetering. Zelfgenoegzaamheid is de tegenstander van uitmuntendheid. Een formule voor een cultuur van continue verbetering is: ‘ontevredenheid over hoe het is + droom van hoe het zou kunnen zijn + kennis van hoe en wat = organisatorische verandering.’ Daarom is het zo belangrijk een cultuur van ontevredenheid te cultiveren. Als er continue gestreefd wordt naar verbeteringen, leidt dit blijvend tot voortreffelijkheid. Het is niet genoeg een paar fantastische werknemers in dienst te hebben die de kar trekken. Hier en daar een afdeling hebben die zich inzet voor verbeteringen, is niet voldoende om de hele organisatie op een hoger plan te tillen.

Om continue verbeteren te stimuleren is het een vereiste om de prestaties te meten en de scores op te hangen op een plek waar alle medewerkers ze kunnen zien. Medewerkers zien bijvoorbeeld op whiteboards de doelen en prestatie indicatoren en worden zo gegund om mee te denken hoe doelen te bereiken.

9. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren

Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Jim Collins geeft in ‘From good to great’ ook al aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntheid zelf, niet om een individuele beloning. In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen.

De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt braken organisaties hun prestatierecords toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.

Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!

Deming was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning:

“Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert kortetermijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”

Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.

Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het systeem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt.

9,5. Dicht de kloof tussen weten en doen

De kloof tussen weten en doen is niet makkelijk te dichten. Al was het maar dat wij mensen lang niet altijd rationeel handelen, veelal emotioneel en onbewust. Valkuilen in pogingen om de kloof tussen weten en doen te dichten zijn:

1. verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen transformeren
2. een kwaliteitsfunctionaris of servicecoördinator in dienst nemen
3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten
4. Actie vervangen door evaluaties
5. Toelaten dat managers/ medewerkers de zaak eindeloos vertegen met ‘hoe?-vragen

Tot slot
Dat waren de 9,5 lessen van Fred Lee. Vind je dit een interessant artikel? Zou je dat dan willen laten weten middels een reactie? Tevens vind ik het leuk als je anderen attendeert op mijn blog!


Gosse Korte: LinkedIN
www.2enAbel.blogspot.com

bericht2enabel@hotmail.com

Zoektermen: “Fred Lee”, Fred Lee, “Als disney de baas was in uw ziekenhuis”, Disney+ziekenhuis, “Gosse Korte”, “Daska consultants b.v.”, Dåska, Niaz+ziekenhuis, “Niaz accreditatie”, kwaliteit+advies, kwaliteit, kwaliteitsmanagement, kwaliteit en veiligheid, Covey, Semco, “Semco stijl”, motivatie, prestatiebeloning, Deming, “Jim Collins”, “From good to great”, G2G, Collins+G2G, “zeven eigenschappen van effectief leiderschap”, “out of the crises”, ziekenhuis kwaliteit, medische kwaliteit, ziekenhuis+kwaliteit, NIAZ+kwaliteit, gosse korte, “minder management”, “minder managers”, patientveiligheid, ziekenhuis veiligheid, ziekenhuis kwaliteit, Fred Lee Disney samenvatting, Fred Lee Disney ziekenhuis, Fred Lee in Nederland, kwaliteitsmanagement adviesbureau, organisatie advies, kwaliteit advies, "kwaliteit advies", kwaliteit+advies