OCAI: Onderzoeken en veranderen van organisatieculturen

Cameron & Quinn hebben in hun boek 'Onderzoeken en veranderen van organisatieculturen' aangegeven dat de cultuur cruciaal is voor de effectiviteit van een organisatie op de lange termijn. Daarom is het absoluut noodzakelijk dat de mensen die belast zijn met onderzoek en/of management van een organisatiecultuur de belangrijkste dimensies van zo'n cultuur ook kunnen meten, een strategie kunnen ontwikkelen om haar te veranderen, en een aanvang kunnen maken met het implementatieproces. Hun boek helpt die doelen bereiken. Tevens kun je op hun site een cultuurtest uitvoeren. http://www.ocai-online.nl/ocai/. Hun OCAI test (Organizational Culture Assessment Instrument) is een model dat vier culturele typen kent:

1. de hierarchische cultuur
2. de marktcultuur
3. de familiecultuur
4. de adhocratiecultuur 

Zonder cultuurverandering is er weinig hoop op een blijvende verbetering van de resultaten van een organisatie. Cultuurverandering is in wezen ten nauwste verbonden met veranderingen op individueel niveau. Tenzij managers, als helden van de cultuur, bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven. 

Cameron en Quinn geven ook 10 suggesties ter overweging bij nastreving van cultuurverandering:

1. Ga op zoek naar kleine winstpunten. Zoek iets dat gemakkelijk te veranderen is, verander dat en ga dat publiekelijk vieren.
2. Zorg voor sociale steun. Vorm coalities of zorg voor supporters van verandering en geef die zeggenschap. 
3. Bedenk vervolgacties en voer een verantwoordingsplicht in.
4. Informeer. Geef regelmatig zoveel mogelijk mensen zoveel mogelijk informatie. Bij het ontbreken van informatie gaan mensen zelf informatie bedenken. 
5. Ga meten: Stel vast welke criteria bepalend zijn voor een geslaagde cultuurverandering. 
6. Zorg dat de mensen er klaar voor zijn. Vast staat dat de cultuurverandering op tegenstand zal stuiten. De oorzaak hiervan is dat daardoor verandering wordt gebracht in fundamentele waarden en de manier van leven waaraan de mensen gewend zijn. De ontvankelijkheid voor verandering kan worden bevorderd door duidelijk te maken welke voordelen de toekomstige situatie inhoudt en welke nadelen niet veranderen veroorzaakt. Door middelen te verschaffen die voor verandering noodzakelijk zijn. Door gedrag te belonen dat bij de gewenste verandering past. 
7. Leg uit waarom het moet gebeuren. Als mensen weten waarom veranderingen nodig zijn, verdwijnt het grootste gedeelte van de weerstand.
8. Organiseer een begrafenis. Neem afscheid van het verleden. Het verleden was niet slecht, maar is alleen anders dan de toekomst.
9. Voor zowel symbolische als inhoudelijke veranderingen door. Een van de belangrijkste veranderingen die met een cultuur verandering gepaard gaan, is wijziging van de symbolen. Kom met symbolen die representatief zijn voor de nieuwe cultuur. 
10. Concentreer u op processen. Cultuurverandering betekent dat de bedrijfsprocessen misschien anders ingericht moeten worden. Het wijzigen van structuren of gezagsverhoudingen op zichzelf draagt niets bij aan langetermijnsuccessen. Daartoe zijn procesveranderingen noodzakelijk. Procesmanagement makes it happen! 

Bovenstaande 10 punten hebben veel overlap met de stappen van Kotter. 

Als het erop aankomt, is een cultuurverandering afhankelijk van de implementatie van feitelijk gedrag van leden van die organisatie, met name de leiders/ het management. Zij moeten hun woorden waarmaken. Het is mogelijk een wenselijke cultuur te definiëren en strategieën en activiteiten te bepalen die een verandering teweeg moeten brengen, maar als het veranderingsproces niet in de hoofden van de mensen zit, zij geen nieuw gedrag tentoon willen spreiden en de managementcapaciteiten van de organisatie niet worden gewijzigd, dan komt er geen verandering in de basiscultuur van de organisatie. 

Gosse J. Korte

Zoektermen: Cameron, Quinn, Cultuurverandering, organisatiecultuur, OCAI, cultuurtypering, organisatieadvies, adviesbureau Zwolle, daska