Leiderschap ontraadseld - Manfred Kets de Vries

"Leiderschap ontraadseld" is een werkboek geschreven door Manfred Kets de Vries, waarin gebruik wordt gemaakt van praktische oefeningen om diegene die iets wil leren over leiderschap en haar wisselvalligheden, er actief bij te betrekken. Manfred Kets de Vries geeft op INSEAD les in de psychologie van de leider. Harry Starren heeft Kets de Vries eens geinterviewd over zijn denkbeelden, zie: http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999017/video-archief/item/3002112/01-grootmeesters-in-management-de-leider/

Zelf heb ik eens een lezing van Manfred Kets de Vries meegemaakt bij TSM Business School. En dat was een genoegen. Kets de Vries zijn voornaamste doel bij bestudering van leiderschap is de MENS terugbrengen in de organisatie. MENSnagement dus. Kets de Vries schrijft: 'Veel te veel specialisten op het gebied van organisaties vinden structureren en systemen veel belangrijker dan mensen. In het algemeen spelen een positivistische en objectiverende grondhouding de grootste rol in de zakenwereld. Het credo: dat wat je niet ziet, bestaat ook niet. Een van de verklaringen voor deze visie is dat je veel gemakkelijker met systemen en structuren kunt werken dan met mensen. Mensen zitten veel gecompliceerder in elkaar. Bovendien zijn mensen veel moeilijker te veranderen (zoals ik soms zeg: "Het is eenvoudiger van mensen te veranderen dan mensen te veranderen").'

Om gedrag van mensen in organisaties te begrijpen gaat Kets de Vries uit van drie vooronderstellingen:

1. Wat je ziet is niet noodzakelijkerwijs wat je krijgt
2. Ieder menselijk gedrag kent een principe, hoe irrationeel het ook lijkt
3. We zijn allemaal een product van ons verleden

In het boek "Leiderschap ontraadseld" gaat Manfred Kets de Vries dus met name in op de leiders binnen organisaties. Ik heb een samenvatting gemaakt van dat fascinerende boek. Eerst ga ik in op enkele faalfactoren van leiderschap (bijvoorbeeld narcisme en Mosselsyndroom) die Kets de Vries behandeld in zijn boek alvorens in te gaan op succesvol leiderschap. Tot slot behandel ik enkele aspecten omtrent veranderen. 

Narcisten en psychopaten
Narcisten compenseren hun onzekerheid door een opgeblazen gevoel van eigenwaarde en psychopaten zijn gek genoeg zeer empatisch. Ze kunnen zich zo goed in leven in anderen dat ze precies begrijpen wat nodig is om de ander over te halen geld te investeren etc. Het probleem met een psychopaat is zijn geweten. Hij begrijpt prima dat je leven naar de knoppen is als hij je al je geld afhandig maakt, maar hij vindt gewoon dat hij dat recht heeft. Het zijn bijna altijd mannen. Waar je ze aan kunt herkennen is hun overmatige charmante voorkomen.

Disfunctionele patronen in leiderschap

De meest voorkomende redenen waarom leiders de faalfactor ontwikkelen zijn volgens Manfred Kets de Vries:

1. Conflicten vermijden als leider zijnde. Een wanhopige behoefte hebben aardig gevonden te willen worden
2. Ondergeschikten tiranniseren
3. Micromanagement: dusdanig op details gericht zijn en geen enkele controle kunnen laten schieten
4. 'Manisch' gedrag: hyperactief zijn en door grenzeloze energie anderen tot het uiterste drijven
5. Ontoegankelijkheid: sommige bestuurders vinden zichzelf zo belangrijk dat ze geen tijd voor anderen hebben
6. Spelletjes spelen: politieke dieren die uitsluitend op macht uit zijn

Rond 20 procent van alle bestuurders/ managers/ leiders/ opperhoofden lijdt aan psychiatrische symptomen, van welke aard dan ook. Dat is een op vijf! (Robert Hare heeft hier ook onderzoek naar gedaan) Depressies en alcoholisme staan bovenaan. Stagnerende en onevenwichtige bestuurders zijn ook een negatieve factor voor ondernemingen. Hoe kan een bestuurder die depressief is of alcoholicus een creatieve, een koesterende bedrijfscultuur realiseren? Veel leiders raken ook in een vicieuze cirkel (MEPS) van disfunctioneel gedrag:

1. ze raken verslaafd aan macht
2. Ze willen steeds duurdere extra's
3. Ze willen meer tijd voor het voetlicht, midden op het podium
4. Ze vragen exorbitante salarissen

Veel leiders die ooit in hun carrière een schitterende reputatie hadden, raken ten prooi aan MEPS. Veel leiders blijven zichzelf vette salarissen, aandelenopties en bonussen toekennen ondanks het feit dat de prestaties van de organisatie steeds meer te wensen overlaten. 

De verhouding tussen de hoogst en laagst betaalde medewerkers in een organisatie zegt heel wat over de organisatie en haar leiderschap. Plato zei in De Republiek dat niemand meer dan vijfmaal het salaris van de gemiddelde medewerker zou moeten hebben. In Japan is dat ratio nu rond de 17, in Europa rond de 20 , in de UK rond de 40 en in de USO rond de 300. Hoe kan de gemiddelde medewerker zich dan met deze cijfers gewaardeerd of gemotiveerd voelen?

Manfred Kets de Vries heeft ook veel geschreven over narcisme bij leiders. Ans Bouwmans schreef in de Stentor van 25 juni 2011 dat het tijd wordt voor een narcisme-meting voor topbestuurders. Want als de 'topper' een autocraat is die alles bekijkt vanuit zichzelf en zijn directe omgeving zuivert van tegenspraak dan is dat slecht voor het bedrijf, aldus de Rotterdamse promovenda Antoinette Rijsenbilt. De mythische figuur Narcissus was zo gebiologeerd door zijn eigen spiegelbeeld dat hij ten onder ging. Te veel zelfliefde bij de CEO blijkt funest voor de bedrijfsfinanciën. 

Narcistische mensen negeren vaak de gevoelens en uitlatingen van anderen. Nu is narcisme niet per definitie slecht, stelt Rijsenbilt. Iedere leider heeft een flinke dosis waardering voor zichzelf nodig. Wie dat niet heeft, krijgt weinig voor elkaar en komt nooit aan de top. Narcisten zijn vaak zelfverzekerde, charismatische types. Maar er is ergens een grens tussen een gezonde focus op je eigen ideeen en belangen en ongezond egocentrisme. Rijsenbilt heeft een poging gedaan om narcisme te meten. Haar setje van vijftien aanwijzingen is een hulpmiddel voor commissarissen: die kunnen ingrijpen als ze vermoeden dat hun dominante CEO een opgeblazen kwast met destructieve trekjes begint te worden. Signalen daarvan zijn o.a. de titel die een directeur voert, de omvang van zijn/ haar kantoor, snelle groei door acquisities, het salaris, het aantal foto's van hem/ haar in het bedrijf en bedrijfsverslagen.  

Roos Vonk vertelde enkele weken in Knevel & van den Brink ook over narcisme bij leiders. Toen werd Sylvio Berlusconi als voorbeeld genomen van een nacistische leider. Onderstaand filmpje werd toen getoond.

Mosselsyndroom

Kets de Vries heeft ontdekt dat mensen zich vaak net zo gedragen als een mossel. Die neemt een beslissing in zijn bestaan, namelijk waar hij zich zal vasthechten. Daarna blijft die daar de rest van zijn leven vastzitten. Veel mensen verzetten zich zo sterk tegen verandering dat ze net zo goed op hun plek vastgemetseld zouden kunnen zijn. Sommige bedrijven lijden ook aan het mosselsyndroom. Olsen van DEC (bestaat niet meer) zei in 1977: "Er bestaat geen enkele reden waarom iemand thuis een computer zou moeten hebben". Olsen liet zich omringen met ja-zeggers, mensen die hem uitsluitend vertelden wat hij wilde horen. Intussen liet de veranderende markt hem links liggen. Een foto van de bestuurder/ manager/ directeur/ leider/ opperhoofd op de omslag van Business Week, Fortune, Management Team etc. is het ergste wat een opperhoofd van een organisatie kan overkomen. Die prettige gebeurtenis is vaak de eerste stap naar overmoed. Op de voet gevolgd door blinde vlekken, rigiditeit, zoeken naar zondebokken en zich isoleren van de realiteit. Hetgeen leidt tot het Mosselsyndroom.


Symbolen, status, hiërarchie en organisatiecultuur

De symbolische ornamenten van macht die samengaan met een hoge functie, maken het waarschijnlijker dat de leider naar de mond wordt gepraat. Grote, indrukwekkende kantoren, auto's met chauffeur, prive-vliegtuigen, dit alles draagt bij aan het ontzag waarmee veel leiders omringd zijn. Dergelijke leiders worden vaak omgeven door 'leugenaars'. Ze moeten beseffen dat veel medewerkers die aan hen rapporteren, in zeker mate liegen, bewust of onbewust. In hiërarchische relaties vertellen mensen hun superieuren vaak wat die, naar het idee van ondergeschikten, willen horen. Omdat eerlijkheid verdwijnt in aanwezigheid van gezag. Om dit te voorkomen moet een organisatiecultuur gecreerd worden waarin eerlijke feedback aangemoedigd wordt. Dit is ook wat Jim Collins concludeerde in From good to great. 

Een van de cruciale taken voor iedere organisatie is het creëren van een cultuur waarin medewerkers zonder problemen eerlijke kunnen omgaan met collega's in hogere posities. Het effectief functioneren van een organisatie vereist dat de medewerkers een gezond gebrek aan respect voor bestuurders/ managers/ leiders/ bazen/ opperhoofden hebben, zich vrij voelen hun emoties en mening openlijk te uiten en niet bang zijn. Het 360-graden feedbacksysteem is een effectieve manier om een zekere openheid in een organisatie te bewerkstelligen.

Succesvol leiderschap

Bij succesvol zijn als leider zijn veel factoren betrokken, waaronder IQ, EQ, geluk en toeval. IQ is zeker geen voorspeller als het gaat om leiderschap in organisaties. In de zakenwereld is EQ minstens even belangrijk. De drie belangrijkste componenten van emotionele intelligentie zijn:

1. onze eigen emoties leren kennen
2. leren die emoties te besturen
3. leren de emoties van andern te herkennen en daarmee om te gaan

Drie van de meest fundamentele vaardigheden van emotionele intelligentie zijn: actief luisteren, oog hebben voor non-verbale communicatie en zich richten op een breed spectrum van emoties. 

Succesvolle bedrijven en leiders

Manfred Kets de Vries heeft tien, bij succesvolle bedrijven, eigenschappen kunnen vaststellen. Deze zijn:

1. Succesvolle bedrijven concentreren zich gewoonlijk op 1 product of dienst, of ze hebben een heel gespecialiseerde portfolio. Leiders blijven dan vaak doelgericht.
2. De bedrijven hebben uitstekende voelhorens voor de omgeving. Leiders houden nauw contact met hun klanten.
3. De bedrijven hebben een sterke cultuur, een gemeenschappelijke visie. Hun leiders zien zichzelf als de 'hogepriesters' van de organisatiecultuur en handelen ook zo.
4. Ze beperken geheimzinnigheid tot een minimum. Leiders moeten zich realiseren dat ze een coachende en toezichthoudende rol vervullen
5. Leiders vergeten niet dat zonder innovatie hun bedrijf niet zal overleven. "True leaders innovate".
6. Leiders spelen een sleutelrol in het creëren van een klimaat waarin de medewerkers met plezier werken. 
7. Leiders geven het voorbeeld bij het tevredenstellen van hun klanten.
8. Deze bedrijven hebben een lerende cultuur. 
9. Deze bedrijven hebben een systeemperspectief. Ze beseffen dat de verschillende delen van een organisatie onderling afhankelijk zijn.
10. Ten slotte zijn deze bedrijven meestal conservatief gefinancierd.

Leiden is lijden
In de Elsevier van 28 Mei 2011 staat het volgende: "Leed loont. Joseph Henrich van de University of British Columbia onderzocht op een bijna mathematische manier welke religieuze leiders in de geschiedenis de meeste trouwe volgelingen hadden en schreef erover in het blad Evolution and Human Behaviour. Het bleken degenen te zijn die zeer veel opofferden voor hun overtuiging. Hoe meer ze zelf bereid waren te lijden, hoe geloofwaardiger ze werden en hoe meer volgelingen ze kregen, aldus Henrich. Hij is ervan overtuigd dat dit een algemeen principe is: alleen leiders die bereid zijn offers te brengen, hebben succes. Denk aan Mahatma Gandhi en Nelson Mandela. Ook op microniveau gaat dit principe op: alleen managers die het goede voorbeeld geven en zelf ook bereid zijn vervelende taken op zich te nemen, worden serieus genomen. 

Leiders moeten een levendig beeld van de toekomst schetsten, moeten voldoende emotionele opwinding bij medewerkers creëren om ze achter de visie te krijgen. M.a.w. leiders moeten inspireren. 


Sommige managementanalisten denken dat er een omgekeerde evenredigheid bestaat tussen het aantal medewerkers op het hoofdkantoor en het succes van het bedrijf. Als het hoofdkantoor te veel mensen telt, zijn er waarschijnlijk te veel mensen die anderen in de uitvoerende afdelingen graag willen 'helpen'.


Effectief leiderschap
De volgende vaardigheden zijn essentieel voor effectief leiderschap:

1. Enthousiasmerendheid: assertief, prestatiegericht, actiegeorienteerd
2. Sociabiliteit: succesvolle leiders beschikken over aanzienlijke sociale vaardigheden
3. Receptiviteit: succesvolle leiders staan meestal open voor nieuwe ideeën en ervaringen
4. Innemendheid: we zien effectief leiderschap bij aardige mensen, teamplayers
5. Betrouwbaarheid: effectieve leiders zijn nauwgezet. Afspraak is afspraak
6. Analytische intelligentie: hoog IQ
7. Emotionele intelligentie: succesvolle leiders kunnen hun eigen emoties sturen en die van andere herkennen.

Cultuur van succesvolle organisaties. 
De strategie en de structuur van organisaties kunnen sterk beïnvloed worden door de persoonlijkheid van de leider. Dit geldt ook voor de organisatiecultuur. Cultuur is een soort 'onzichtbare hand'  die activiteiten structureert. Een organisatiecultuur helpt medewerkers te begrijpen dat je wel en niet doet in een organisatie. De kern van cultuur is waarden en normen.


Er 12 waarden die meestal aanwezig zijn bij succesvolle organisaties:

1. Klantgerichtheid: beseffen dat klantgerichtheid noodzakelijk is voor klanttevredenheid
2. Teamgerichtheid: de bereidheid eigen doelstellingen ondergeschikt te maken aan die van het team
3. Respect voor het individu: tolerantie voor verschillen in cultuur, sekse en vaardigheden
4. Eerlijkheid: een open en vrije communicatie die informatie deelt en geheimzinnigheid minimaliseert
5. Vertrouwen: het geloof dat de organisatie anderen ter harte gaat en dat men het belang van de organisatie op het oog heeft
6. Empowerment: het breed delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
7. Aansprakelijkheid: het besef dat resultaatgerichtheid van wezenlijk belang is voor het succes van de organisatie
8. De wil om te winnen: een prestatiegerichtheid die alle medewerkers drijft
9. Plezier: een speelsheid die aanmoedigt tot creativiteit
10. Ondernemingsgeest: openstaan voor risico's en innovatie
11. Voortdurend leren: een voortdurende vernieuwing van kennis en instelling
12. Openstaan voor verandering: de bereidheid nieuwe ideeen en suggesties aan te horen

Veel onderzoekers van organisaties zijn het er bijna unaniem mee eens dat bedrijven met dit soort kwaliteiten veel beter presteren dan andere organisaties. Organisaties met een sterke cultuur presteren veel beter dan andere ondernemingen.


Vertrouwen is het basiselement van succes: het succes van iedere organisatie heeft direct te maken met de mate waarin de topbestuurders vertrouwd worden. Vertrouwen komt te voet maar gaat te paard. Hoe vertrouwen creëren? Door als leider het goede voorbeeld te geven. Niets is zo dodelijk voor vertrouwen als een gebrek aan respect. Wederzijds respect houdt in : eerlijk, consequent, competent, rechtvaardig en integer zijn. Als we in een organisatie vertrouwen willen opbouwen, kunnen we de boodschapper niet afschieten. Als we dit wel doen, verlamt dit alle drang tot communicatie. 


Hoe mensen door de organisatie behandeld worden, zo behandelen de mensen de organisatie
Omdat mensen in heel veel organisaties beseffen dat er weinig verband bestaat tussen wat gezegd wordt door de organisatie en de organisatorische realiteit, beluisteren ze met de nodige achterdocht slogans als "De medewerkers zijn onze grootste activa". Behandeld als radartjes in een machine door organisaties die in hun jaarverslagen nog trots verkondigen dat ze 'het individu respecteren', verliezen medewerkers hun belangstelling voor het werk/ de organisatie. Willen we dat medewerkers een gevoel van vreugde, concentratie en betrokkenheid bij het werk/ de organisatie hebben dan:

• moeten medewerkers in de eerste plaats een uitdaging hebben. Als we werken aan doelen die we aankunnen dan kunnen we in een flow raken. Te veel of te weinig uitdaging geeft problemen. Onze doelstellingen in het werk moeten net bereikbaar zijn: als ze te moeilijk zijn, dwingt angst ons ermee op te houden of raken we opgebrand. Als ze te gemakkelijk zijn, vervelen we ons en roesten we vast. Uitdaging is fundamenteel omdat we daardoor gedwongen worden te leren. Mensen hebben een ingebouwde zucht naar ontdekking die alleen tevreden wordt gesteld door leren.
• In de tweede plaats moeten we onderweg richtpunten hebben. Kleine succesjes zijn belangrijk. Door regelmatige feedback succesjes vieren blijven we gemotiveerd.

Veranderingen
Verandering is geen gemakkelijk en ook niet altijd een prettig proces. Veel bedrijfspsychologen die hun theorieën baseren op de resultaten van ontwikkelingspsychologen en klinische psychologen, beschouwen verandering en transformaties in organisaties als ingebed in het proces van individuele verandering. Ze betogen dat de succesvolle invoering van de verandering afhangt van de individuele reacties op het veranderingsproces, omdat organisaties uit verzamelingen mensen bestaan. Door inzichten uit individuele verandering toe te passen op veranderingen in organisaties, kunnen we een aanzet geven tot die veranderingen en deze zelfs versnellen. Er zijn vijf voorwaarden voor verandering, zowel bij individuen als organisaties:

1. Bezorgdheid: we moeten een bezorgdheid over onze huidige situatie ervaren. Sense of urgency in woorden van John Kotter.
2. Confrontatie: beginnen met de noodzaak van verandering te accepteren is een noodzakelijke eerste stap, maar nog niet voldoende. Mensen hebben een zetje nodig, een confrontatie, in de vorm van een bepaalde gebeurtenis. 
3. Verduidelijking: we moeten anderen onze bedoeling om te veranderen meedelen/ communiceren. Leiders moeten klinken als grammofoonplaten met een barst. Er moet een toekomstbeeld besproken worden waar iedereen achter kan staan. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat de hele verandering geïnspireerd is door een visie en gedreven wordt door sterke waarden.
4. Kristallisering: Op dit punt zijn al enkele veranderingen doorgevoerd. Ideeën en plannen worden verder duidelijk. De bestemming van deze reis is meer zelfkennis en een nieuw begin.
5. Verandering: de internalisering van een nieuwe mentale instelling.Een nieuwe mentale instelling is het enige echte teken dat er verandering gerealiseerd is.

Deze stappen zijn nagenoeg aan de stappen die John Kotter heeft beschreven in zijn boek Leading Change.

Urgentie voor verandering
Zonder 'enige pijn' kan er geen verandering plaatsvinden. Wie wil verandering als alles goed gaat? Maar als de omzet daalt of als er ontslagen dreigen, wie wil dan de status quo handhaven? En als de pijn van binnenuit en van buitenaf komt is dat nog beter. Interne en externe druk. Gevoelde pijn kan beschouwd worden als een hefboom die de aanzet tot veranderingsprocessen geeft. 

Bij verandering moeten mensen het verleden loslaten. Net als bij een persoonlijk verlies moeten mensen in een organisatie dan vaak ook door een rouwproces. Een aantal fasen in dit rouwproces zijn:

1. Shock: verlamming en verwarring. Voor veel mensen betekent een verandering een verlies van vrijheid en/of veiligheid. 
2. Ongeloof: mensen weigeren de gewijzigde situatie te accepteren.
3. Achter zich laten: doen van zelfonderzoek en het herdefiniëren van zichzelf en de situatie, waardoor mensen steeds meer bereid zijn de oude manieren achter zich te laten en nieuwe handelwijzen te gaan onderzoeken.
4. Realisering/ acceptatie: in deze fase kijken mensen meer vooruit dan achteruit. Ze beginnen de winst te beseffen en appreciëren. 

Het is moeilijk weerstand in te buigen. Totdat de pijn door iedereen gevoeld wordt, blijven mensen vastzitten in gedragspatronen die vroeger constructief was, maar nu destructief. Over het algemeen moeten mensen een soort shock voelen om in beweging te komen. 


Uitspraken
Tot slot enkele grappige, inspirerende gedane uitspraken die Manfred Kets de Vries in zijn boek heeft opgenomen:

• Als je ontdekt dat je op een dood paard rijdt, kun je het beste afstappen - Gezegde van de Sioux
• De bezwete spelers in de wedstrijd van het leven hebben meer plezier dan de hooghartige toeschouwers - William Feather
• Wantrouw je eerste impulsen, die zijn bijna altijd goed - Charles Maurice de Talleyrand
• Mensen die het weten, zeggen het niet; mensen die het zeggen weten het niet - Lao-Tse
• Geef ons de kracht te verduren wat niet veranderd kan worden, de moed te veranderen wat veranderd kan worden en de wijsheid om het onderscheid tussen beide te maken - Oliver Hart
• Geef me de rust de dingen die ik niet kan veranderen te accepteren, de moed de dingen te veranderen die ik kan wijzigen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien - Reinhold Niebuhr
• Geef een man een vis, dan geef je hem voedsel voor een dag. Leer hem vissen, dan geef je hem voedsel voor zijn leven - Chinees gezegde
• Een organisatie zonder toekomst is een organisatie die haar gezicht naar de CEO keert en haar achterwerk naar de klant - Jack Welch
• We bevinden ons altijd slechts op twee jaar afstand van falen - Bill Gates
• Het is beter tussen kraaien terecht te komen dan tussen vleiers; want kraaien verslinden alleen de doden en vleiers de levenden - Antisthenes
• Pas op met wat je wilt, want je zult het krijgen - Ralph Waldo Emerson
• Vleierij is prima, zolang je die maar niet inhaleert - Adlai Stevenson
• Het is nooit te laat om te worden wat je had kunnen zijn - George Elliot
• Het is niet genoeg bezig te zijn, dat zijn de bijen ook. Het gaat erom waarmee we bezig zijn - Henry Thoreau
• We hebben allemaal tijd nodig om ons mentaal te hernieuwen - Whitt Schultz
• Verandering heeft geen achterban - Woodrow Wilson
• Als je vijanden wilt maken, moet je proberen iets te veranderen - Woodrow Wilson
• Het is vaak makkelijker om van mensen te veranderen dan om mensen te veranderen - Onbekend
• Het grootste probleem ter wereld is niet om mensen nieuwe ideeën te laten accepteren, maar om ze hun oude ideeën te laten vergeten - Keynes
• Je zult nooit een leider worden, tenzij je eerst leert te volgen en geleid te worden - Tiorio
• Houd je blik gericht op de sterren en je voeten aan de grond - Theodore Roosevelt
• Integriteit begint als iemand bereid is eerlijk tegenover zichzelf te zijn - Cort Flint

Gosse J. Korte
www.2enAbel.blogspot.com

Zoektermen: leiderschap, adviesbureau, Daska, Zwolle, Gosse Korte, Manfred Kets de Vries, Roos Vonk, "Roos Vonk", "Manfred Kets de Vries", "Gosse Korte", psychopatisch+management, psychopatisch management, narcistisch management