Weerstand bij veranderingen

Om kunnen gaan met weerstand is een vaardigheid die vele mensen in hun werk moeten aanwenden om effectief te zijn. In verandertrajecten/ adviestrajecten moet er immers over vele zaken overeenstemming bereikt worden. In dit artikel wordt daarom nader ingegaan op weerstand. Aan bod komt waarom weerstand kan ontstaan, waaraan je weerstand kunt herkennen en hoe je met weerstand kunt omgaan.

Waarom weerstand?  
Weerstand, het is vaak een woord met een negatieve lading. Maar weerstand is iets goeds. Je lijf heeft ook weerstand. Als we dat niet hebben, zijn we snel dood. Echter, niet elke verandering is een verbetering. Gezonde weerstand kan de organisatie behoeden tegen beoogde veranderingen die geen verbeteringen zijn. Weerstand is vaak ook een teken van betrokkenheid. Het is niet altijd een teken dat medewerkers (die immers moeten meewerken) niet willen veranderen.

Weerstand als gevolg van verandering
Weerstand kan vaak voortkomen als gevolg van verandering, niet tegen de verandering. Als gevolg van verandering moeten mensen mogelijk hun eigen gedrag veranderen en daarom even hun comfortzone verlaten. Juist daarom kan weerstand optreden. 

Pijn of plezier
Net als de rest van menselijk gedrag is weerstand vaak ook een reactie op pijn of plezier wat men denkt te (gaan) ervaren. Als mensen nu pijn ervaren en men accepteert het probleem, dan is er vaak geen weerstand. Als men nu geen pijn ervaart, maar verwacht te wel te gaan leiden door de verandering, dan ontstaat weerstand. Of als men dankzij de verandering een mooi plezierige toekomst ziet, dan zal er ook geen weerstand zijn. Denkt men dat door de verandering het plezier zal verminderen, dan volgt weerstand.

Niet willen of bang zijn niet te kunnen
Voortkomend uit bovenstaande bronnen van weerstand (pijn of plezier), lees je ook vaak dat niet willen of niet kunnen leidt tot weerstand. Als men bang is de verandering niet te kunnen uitvoeren of in de nieuwe situatie niet te kunnen handelen, dan volgt weerstand. Als men inziet dat de verandering leidt tot een persoonlijke verslechtering, dan volgt waarschijnlijk eveneens weerstand. Als door de verandering onderstaande punten aangetast kunnen worden, dan wil men vaak niet veranderen:
  1. Beloning en rechtspositie
  2. Status en imago
  3. Speelruimte en invloed op werk
  4. Ontwikkelingsmogelijkheden en carrièremogelijkheden
  5. Taakinhoud en kwaliteit van arbeid
  6. Continuïteit van werkgelegenheid
  7. Locatie en inrichting van de werkplek
  8. Middelen bij uitvoering van werk

Vrijheid en veiligheid 
In het verlengde van bovenstaande punten wordt ook vaak beweerd dat weerstand voortkomt uit mogelijk verlies van vrijheid (mag ik in de nieuwe situatie dit nog zelf beslissen?) door de verandering, of potentieel verlies van veiligheid (bestaat mijn functie nog na de verandering?).

Tijd
Mensen verschillen ook in de snelheid waarmee ze veranderingen accepteren. De vroege aanvaarders gaan sneller in een verandering mee dan de late meerderheid of de achterblijvers. Vaak geldt echter wel, dat als er 1 schaap over de dam is.......... Dat is tenminste zo als het geen zwart schaap betreft. Sommige mensen hebben dus gewoon tijd nodig. Dat is zeker ook het geval wanneer een verandering leidt tot afscheid nemen van het oude bestaande. Afscheid nemen kan dan rouwen betekenen. Mensen moeten het verlies van de oude situatie verwerken. En dat rouwen verloopt vaak via onderstaande curve.



Bovenstaande rouwcurve toont dat mensen die nog in de beginfasen verkeren, nog helemaal niet open kunnen staan voor de nieuwe situatie. In het boekje Wie heeft mijn kaas gepikt? komt deze rouwcurve mooi tot uiting. In dat verhaal blijkt ook dat de een sneller verlies kan verwerken dan de ander. Onderstaand filmpje laat ook een rouwcurve zien, na een verandering waarbij afscheid genomen moet worden. WAARSCHUWING: Het filmpje bevat wel "strong language", zoals de BBC dat altijd zo mooi aankondigt voordat er een uitzending komt met gevloek en gescheld. 



Van wie?
Weerstand kan ook ontstaan omdat het idee van verandering afkomstig is van iemand die niet "voor vol wordt aangezien"" of diegene die de verandering leidt niet "gepruimd wordt".

Waarom? Wat? Hoe?
Weerstand kan natuurlijk ook ontstaan omdat men geen idee heeft waarom er veranderd moet worden. Wat is de visie van de organisatie en hoe helpt de verandering ons om die visie te realiseren? En men heeft soms misschien al ervaringen gehad dat veranderingen in het verleden zomaar opgestart werden zonder duidelijke argumenten of visie. Misschien omdat er een nieuwe manager zit die ook zijn plasje over de organisatie moet doen. Medewerkers krijgen dan snel de houding: BOHICA: Bent Over, Here It Comes Again. Maar misschien is men wel eens dat er veranderd moet worden, maar is men het niet eens met wat veranderd moet worden. Misschien is men het wel eens dat er veranderd moet worden, is men het ook eens over wat er veranderd moet worden, maar is men het niet eens over hoe er veranderd moet worden.

Waaraan herken je weerstand?
Weerstand herken je/ voel je vaak omdat er heibel, gedonder, ruzie, stront aan de knikker, onwil, ziekmelding, herrie, ongezelligheid etc. is. Soms is weerstand goed zichtbaar/ merkbaar, bijvoorbeeld wanneer men zegt niet mee te doen. Soms is het wat minder zichtbaar, bijvoorbeeld wanneer men constant "apen en beren" benoemt of wanneer men afspraken niet nakomt of wegblijft. Onderstaande matrix maakt wel mooi duidelijk waaraan je weerstand kan herkennen.


Hoe kun je met weerstand omgaan?
Omgaan met weerstand, of hoe weerstand te verminderen, te vermijden of te verwijderen, is geen wiskunde. Het is te simpel om te beweren dat als dit de situatie is, dat dan dat de methode is om te hanteren. Nathans schrijft in 'Adviseren als tweede beroep' dat er onder andere onderstaande strategieën zijn om weerstand te hanteren/ handelen:
  1. Ontwijken: Nog even doelbewust niets doen. Zolang men geen pijn voelt en er geen urgentiebesef is, kun je nog niet veel beginnen.
  2. Faciliteren: faciliteren is het scheppen van zodanige voorwaarden dat de gewenste verandering als het ware vanzelf tot stand komt. Deze voorwaarden kunnen materieel, financieel, ruimtelijk etc. behelzen.
  3. Ondersteunen: door mensen te helpen kunnen bezwaren als 'geen tijd', 'komen we niet aan toe' etc. ondervangen worden.
  4. Informeren: het verschaffen van feitelijke informatie en/ of strategische informatie. Dat laatste is bijvoorbeeld een boodschap waarin consequenties worden besproken. Wanneer je dit doet... kan dat gebeuren.
  5. Participatie: je bouwt een band op met de ander. Je probeert te doorgronden waar de weerstand vandaan komt en toont begrip.
  6. Educatie: leren, onderwijzen. Door de ander kennis en vaardigheden bij te brengen stijgt het zelfvertrouwen in het eigen kunnen en het om kunnen gaan met de beoogde verandering.
  7. Onderhandelen: zoeken naar voor beide partijen acceptabele uitkomsten.
  8. Overtuigen: Nahtans schrijft dat onze natuurlijke neiging is om te overtuigen. Wij bedenken dan goede redenen waarom wij gelijk hebben. De tegenpartij draagt echter ook argumenten aan om onze redenatie te ontkrachten. Overtuigen werkt dus lang niet altijd.
  9. Afdwingen: jij doet wat ik zeg. Macht, dwang, pressie.
Er zijn verschillende type criteria voor de keuze voor 1 van bovenstaande strategieën. Beschik je niet over sancties, dan kun je de machtsstrategie niet hanteren. Heb je niets te bieden, dan heb je geen basis voor een onderhandelingsstrategie. Ben je niet geloofwaardig, dan werkt de overtuigingsstrategie niet. Mensen laten zich eerder overtuigen door een adviseur met een hoge status of geloofwaardigheid, dan door een adviseur met een lage status. 

Kleijn en Rorink hebben in hun boek Verandermanagement onderstaande tabel opgenomen. Het betreft een overzicht van interventies en situaties, gebaseerd op Kotter en Schlesinger. Doel van een of meer strategieën is de acceptatie en de haalbaarheid van de (geplande) verandering bij betrokken te vergroten.



Tot Slot
Wil je meer weten over veranderingen gedaan krijgen. Neem dan contact op! 2enAbel helpt het management/ de ondernemer om veranderingen te realiseren om daarmee bedrijfsactiviteiten winstgevender te maken.

Gosse Korte: LinkedIN


Ik vind het erg leuk als je een reactie achterlaat op dit artikel en/of mijn blog onder de aandacht brengt bij anderen!

Reacties

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd