Cameron en Quinn: onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Tevens geven Cameron & Quinn het volgende aan in hun boek 'Onderzoeken en veranderen van organsiatiecultuur': "Zonder een fundamentele verandering van de organisatiecultuur kan men nauwelijks hopen op blijvende verbetering (= verankering) van de resultaten. Wetenschappelijke bewijzen hiervoor werden geleverd door Cameron en zijn collega's, die empirisch onderzoek hebben gedaan bij ruim honderd organisaties die TQM, BPR en Lean hadden gebruikt om hun effectiviteit te verbeteren. De resultaten van die onderzoeken lieten aan duidelijkheid niets te wensen over. De geslaagde uitvoering van zowel TQM als BPR en Lean, alsmede de daaruit resulterende effectiviteit van de activiteiten van de organisatie, waren afhankelijk van het feit of de verbeteringsstrategie al dan niet was ingebed in een cultuurverandering. Wanneer TQM en Lean los van zo'n cultuurverandering werden ingevoerd, bleken ze te falen. Waar de cultuur van de betrokken organisaties expliciet het doel van de verandering was, waardoor TQM en/of Lean deel uitmaakten van een allesomvattende cultuurverandering, slaagde ze wel en nam de effectiviteit van de organisatie toe. De cultuurverandering speelde hier dus een sleutelrol.
Deze afhankelijkheid van een verbetering van de organisatie van een cultuuromslag is een gevolg van het feit dat, wanneer de waarden, de oriëntaties, de definities en de doelstellingen dezelfde blijven, organisaties als snel terugvallen in de oude situatie - hoezeer de procedures en de strategieën ook mogen zijn veranderd.
Verandering van de organisatiecultuur is dan ook essentieel voor een geslaagde implementatie en verankering van grootscheepse veranderingsstrategieën zoals TQM, LEAN en BPR. Hetzelfde geldt voor de aanpassing aan de steeds turbulenter wordende omgeving waarin de organisatie verkeert."
Lean cultuur en Gung Ho!
Cameron & Quinn schrijven in 'Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur' ook over een auto-assemblagefabriek van General Motors in het Californische Fermont. Het was een geweldig grote fabriek, met vele hectaren grote fabriekshal. In 1982 draaide de fabriek rampzalig, zo bedroeg het verzuim 20 procent per jaar. De assemblagekosten per eenheid waren 30 procent hoger dan die van de Japanse concurrentie, de verkopen vertoonden een dalende tendens en de productiviteit was de laagste van heel GM. Een veelheid aan verbeterprojecten was gestart, van TQM tot Lean maar niets werkte. GM benaderde toen haar grootste concurrent, Toyota, met het aanbod samen een auto te ontwerpen en bouwen. GM verloor namelijk aan Toyota marktaandeel, het productiesysteem van Toyota werd in die tijd algemeen als het beste ter wereld beschouwd. Toyota greep de kans met beide handen aan, het bood Toyota namelijk de kans om vaste voet op Amerikaanse bodem te krijgen. Toyota stelde echter een voorwaarde, en wel dat Toyota-managers en niet GM-managers de leiding zouden krijgen.
Eind 1985 ging de gerenoveerde fabriek weer open, onder Toyota-management. De naam was veranderd in NUMMI: New United Moters Manufacturing Incorporated. Eind 1986 toonden de verkopen van de NUMII-fabriek een stijgende lijn, de kwaliteit en de tevredenheid van de klanten waren de hoogste van heel GM, de Toyota Corolla telde minder gebreken dan de in Japan geproduceerde naamgenoot, en de productiviteit was tweemaal zo hoog als de gemiddelde productiviteit van het gehele concern. Hoe kwam deze ommekeer tot stand? Dat wordt mooi geïllustreerd door een gesprek met een van de productiemedewerkers van NUMMI. Hij had ruim twintig jaar in deze fabriek gewerkt en kreeg de vraag het verschil aan te geven dat hij ervoer tussen de tijd waarin de fabriek door GM geleid werd en later door Toyota. Hij zei dat hij in de GM-tijd 's avonds grinnikte om wat hij op zijn werk "uitgehaald had" om de boel te verzieken. Hij stopte bijvoorbeeld boterhammen achter de portier-bekleding. Dan reed een klant een half jaar later rond in een afschuwelijke stank. Of hij gooide een paar losse schroeven in een deel van de constructie dat dichtgelast werd. De klant zou nooit weten waar dat gerammel vandaan kwam. In de Toyota-tijd veranderde zijn gedrag totaal. Bijvoorbeeld omdat bij Toyota elke medewerker een eigen visitekaartje kreeg met een daarop door de mensen zelf bedachte functietitel. Hij noemde zichzelf 'Hoofd verbetering Laswerkzaamheden'. Als hij nu ergens in het land een door zijn fabriek gemaakte auto ziet staan, schuift hij zijn kaartje achter het vooruit met daarbij geschreven: "Uw auto is door mij in elkaar gezet. Bel mij als u een probleem hebt". Dat doe ik omdat ik mij voor die auto's persoonlijk verantwoordelijk voel.
Dat verhaal van de NUMMI fabriek deed mij erg denken aan de film Gung Ho! met Michael Keaton. Volgens mij is het verhaal van de NUMMI fabriek de inspiratie geweest voor die leuke film.
Om verandering te verankeren is het dus van groot belang om collectieve gedragsverandering te stimuleren. De volledige Gung Ho! film staat ook op youtube. Zie: http://www.youtube.com/watch?v=4GmQiwDPYoo
Meer weten?
Wil je meer weten over Gung Ho! of over Lean management, bel gerust: 038-4219270. Daarnaast vind ik het leuk als je een reactie achterlaat of mijn blog onder de aandacht brengt bij anderen!
Wil je een E-learning volgen op het gebied van Lean (Six Sigma)? Zie: www.skoledo.com.
Gosse Korte
LinkedIn: http://www.linkedin.com/pub/gosse-korte/4/578/652
Zoektermen: Cameron, Quinn, Cameron&Quinn, Gung Ho, organistiecultuur, lean, toyota
Reacties