Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd

Lean management kenmerkt zich door universele doelen, namelijk processen zo inrichten dat ze maximaal voldoen aan de eisen van de klant, dat daarbij minimale verspilling optreedt door onnodige voorraden en fouten. Daarom is de doorlooptijd zo'n belangrijke graadmeter voor de mate van fitheid van een proces.  

Doorlooptijd is bewerkingstijd + wachttijd.
Wanneer de doorlooptijd aan de lange kant is t.o.v. de bewerkingstijd houdt dat in dat in het proces verspilling plaatsvindt. Waarom is er zoveel wachttijd? Omdat het niet in 1 keer goed uitgevoerd wordt? Omdat bepaalde activiteiten niet op elkaar afgestemd zijn? Omdat niet op basis van de klantvraag gewerkt wordt? Omdat er teveel schakels/ functionarissen/ afdelingen betrokken zijn? Veel verschillende type organisaties zijn daarom gefocused om de verhouding doorlooptijd vs bewerkingstijd te verbeteren.

• Ziekenhuizen willen bijvoorbeeld de ligduur van patiënten per zorgpad verminderen.
• Bouwbedrijven willen de bouwperiode op de bouwplaats verkorten.
• Waterschappen willen de termijn van vergunning verlenen (ontheffingen) verkorten.
• Dozenproducenten willen de tijd die een order onderweg is in de fabriek tussen de eerste processtap (bijvoorbeeld snijden) en de laatste processtap (bijvoorbeeld tapen) verkorten.
• Apparatuurleveranciers willen de tijd die het duurt voordat de klant zijn offerte krijgt verkorten van 6 weken tot 2 weken. Waarom moet de klant 6 weken wachten terwijl er maar effectief 14,5 uur gewerkt wordt aan de offerte?

Wanneer de bewerkingstijd van een partij kartonnen dozen bijvoorbeeld 8 uur is (uren om te karton te snijden, te rillen, te bedrukken, te tapen) en de doorlooptijd van zo'n order is 24 uur, dan houdt dat in dat het karton 16 uur stil ligt in de fabriek. Waarom? Omdat men al begint met karton te snijden terwijl de volgende afdeling/ processtap dat gesneden karton nog niet kan verwerken? Omdat ze bij die volgende stap nog met andere orders bezig zijn of omdat er storing is? Omdat elke afdeling zijn eigen planning heeft? Omdat iets nog eens gedaan moet worden omdat het niet in 1 keer goed ging? Etc. Wanneer de doorlooptijd van zo'n order verkort kan worden van 24 uur tot bijvoorbeeld 10 uur, dan verandert de verhouding doorlooptijd/ bewerkingstijd van 24/ 8 naar 10/8. Dat duidt er dan op dat de organisatie/ het proces fitter geworden is. Leaner geworden is. Het product of de dienst moet namelijk op de slimste en kortste manier zoveel mogelijk in 1 continue stroom (FLOW) door het proces lopen.

Klantwaarde
Waar Lean management zich op richt, is zorgen dat alle handelingen alleen maar gericht zijn op wat de klant gevraagd heeft: producten of diensten die voldoen aan de gewenste/ ge-eiste specificaties en die binnen de afgesproken tijd worden geleverd. Lean helpt om het proces klantgericht en efficiënt te maken, door verspillingen uit het proces te halen.

De waardestroom en 7 Verspillingen
Lean is 'meer doen met minder'. Lean is klantgericht werken door producten/ diensten te leveren met de kwaliteit die de klant wil, om het moment die de klant wil, met de juiste hoeveelheid en juiste prijs. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een minimum materiaal, gereedschap, ruimte, arbeid en tijd. De eerste stap bij Lean is dan ook om te kijken wat de klantvraag is en hoe het proces dat het product of de dienst produceert precies in elkaar zit. Je gaat na of het proces ingericht is op het produceren van waarde voor de klant. Wat is de waardestroom of value stream? Bij het inzichtelijk maken van het proces/ de waardestroom bepaal je of activiteiten in het proces:

1. waarde toevoegen
2. geen waarde toevoegen, maar helaas nog onoverkomelijk zijn
3. geen waarde toevoegen en ook niet noodzakelijk zijn.

Alle activiteiten die niet absoluut noodzakelijk zijn om waarde toe te voegen aan een goed, moeten worden gereduceerd of geëlimineerd. Er worden 7 verspillingen onderscheiden. De 7 verspillingen zijn:

1. Onnodige processtappen
2. Onnodige bewegingen (deze verspilling kan bijvoorbeeld verminder worden door 5S-en toe te passen. Zie: 5-Sen)
3. Wachttijden
4. Transport
5. Fouten/ defecten
6. Overproductie
7. Tussenvoorraden

Wanneer deze verspillingen uit het proces gehaald kunnen worden/ verminderd kunnen worden, wordt de organisatie fitter/ leaner! De graadmeter doorlooptijd/ bewerkingstijd wordt dan gunstiger.

Sandconemodel
Er is volgens onderstaand Sandcone-model ook een duidelijke relatie tussen doorlooptijd en andere prestaties.


Snelheid/ doorlooptijd is volgens Marcel van Assen in het boek Operational Excellence de ultieme doelstelling die andere doelstellingen mogelijk maakt. Als de doorlooptijd kort is (hoge snelheid) moet de kwaliteit hoog zijn, omdat snelheid alleen bereikt kan worden als alles in 1 keer goed gaat. De leverbetrouwbaarheid moet ook hoger zijn om snelheid te realiseren want als het snel moet moeten de bedrijfsmiddelen betrouwbaar zijn. M.a.w., snelheid/ doorlooptijd impliceert hogere kwaliteit, hogere betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit, en is bij uitstek het mechanisme om efficiëntie en productiviteit te verhogen. Aldus Marcel van Assen. Het streven naar snelheid/ doorlooptijdverkorting dwingt namelijk kwaliteit en procesbetrouwbaarheid af; herstelwerkzaamheden en ongeplande storingen of stilstand in het proces leiden immers tot verspilling. Reductie van verspilling, meer nauwkeurigheid en het vermijden van fouten zijn voorwaarden voor snelheid/ doorlooptijdverkorting. Als bedrijven daaraan voldoen, kunnen ze proactief inspelen op marktontwikkelingen. Voorspellingen (van klantvraag) worden meer accuraat en de gevolgen van foute voorspellingen kleiner.

Wil je een E-learning volgen op het gebied van Lean (Six Sigma)? Zie: www.skoledo.com.

zoektermen: lean training, lean+training, "lean training", lean advies, lean+advies, lean+adviesbureau, kwaliteit+training, kwaliteitsmanagement training, kwaliteitsmanagement opleiding, kwaliteit+advies, gosse korte,