Iedereen CEO - Menno Lanting (Het Nieuwe Werken)

Netwerk leiderschap en de nieuwe organisatie


Op mijn vakantie heb ik een leuk boek gelezen over 'het nieuwe werken': door technologische (mobiel internet, sociale media) en demografische (vergrijzing) veranderingen de wijze waarop we het werk organiseren veranderen en daarmee ook onze organisaties en zelfs de maatschappij veranderen. Het boek heeft de titel 'Iedereen CEO', geschreven door Menno Lanting. Ik heb er een samenvatting van gemaakt.




Nieuwe organisatie
Menno Lanting geeft aan dat nieuwe organisatievormen en wijze van leidinggeven nodig zijn. Werknemers keren zich af van bestaande organisatievormen waarin ze zich beperkt voelen in hun passie, creativiteit en vooral ook productiviteit. Uit onderzoeken blijkt dat veel medewerkers in bestaande organisatievormen "afhaken". Overigens blijkt dat kleine bedrijven gepassioneerdere medewerkers hebben dan grote. Zou dat komen omdat bij kleine bedrijven medewerkers invloed hebben op hoe hun werk georganiseerd wordt? Dat was 1 van de redenen waarom Eckart Wintzen kleine bedrijven binnen een groter concert wilde. Zie: BSO. Hoe meer invloed en vrijheid werknemers krijgen, hoe meer passie ze kwijt kunnen in hun werk. Oude organisatievormen zijn gebaseerd op controle en sturing. Dat past niet meer in deze tijd waarbij vele hoogopgeleide werknemers wil excelleren en innoveren. "True leaders innovate", ook in de wijze van organiseren. Menno Lanting verwijst hierbij naar het aanbevelingswaardige boek De laatste manager van Ben Kuiken.  Die geeft daarin aan dat in de oude organiseren de managers nadenken over wie wat wanneer moet doen. De pest is daarbij nog eens dat die manager zelf niet kennis en ervaring op de werkvloer heeft opgedaan maar 'van buiten komt'. (zie ook Deming: 5 dodelijke ziekten van management) In nieuwe organisatievormen willen medewerkers zonder manager zelf bepalen wie wat wanneer en hoe. Dan kom je er, als manager, niet meer met een algemene opleiding bedrijfskunde of MBA. Dan zul je zelf in het vak moeten zijn opgeleid en gegroeid. Daniel Pink schrijft in zijn boek Drive dat mensen gemotiveerd worden door een grotere autonomie, door vakmanschap en door een hoger doel. Niet door spiegeltjes en kraaltjes. De succesvolle bedrijven zullen diegene blijken te zijn die hun medewerkers en consumenten op deze drijfveren kunnen vinden, met behulp van sociale media. 


Het nieuwe werken (HNW): van piramide naar pannenkoek
Ondanks mooie zinnen als: 'We willen een aantrekkelijke werkgever zijn voor de nieuwe generatie' en 'Door het invoeren van HNW kunnen mensen werk en prive beter combineren' blijkt de strategische aanleiding om over te gaan tot HNW vaak een verhuizing naar een nieuw gebouw met minder M2 en dus minder (vaste) werkplekken. HNW is "gekidnapt" door het motief kosten te verlagen (net zoals Lean management vaak ook) maar is zelden verankerd in het bedrijf. Het probleem is dat men HNW probeert te introduceren zonder de organisatiestructuur te veranderen. In 'Iedereen CEO' staat: 'Als je zaken goed regelt, dan kun je op elkaars schouders staan en kom je verder. Dat vraagt wel om een gedeeld waardepatroon, waaraan mensen zich willen verbinden. Dat waardepatroon moet je vervolgens wel ondersteunen met een goede structuur'. Bijvoorbeeld door op output te sturen en het aan mensen over te laten hoe te organiseren. Zelfsturende teams. Selfsupporting teams. Cellen. In traditionele organisaties is de output verdeeld over vele kleine afdelingen. Om deze weer te verbinden in management nodig. In organisaties met een celstructuur (bijvoorbeeld Semco, BSO, Bol.com, Buurtzorg, Google, Twitter, Wikipedia) is management niet meer nodig. Organisaties moeten transformeren van hiërarchische, formele organisatie naar een democratische en informele organisatie.





Dienend Leiderschap
Bij de nieuwe manier van organiseren hoort volgens Menno Lanting ook een nieuw soort leiderschap: 'netwerkleiderschap'. Een van de belangrijkste kenmerken ervan is dat het dienend is. Het heeft niets meer te maken met het najagen van macht of rijkdom, het gaat erom hoe je als leider een bijdrage kunt leveren aan een gezamenlijke prestatie.

Maar met dienen alleen kun je niet leiding geven. Je moet ook het vermogen hebben om op een heldere manier een visie te schetsen van de toekomst en deze consequent uit te dragen. Om een persoonlijke visie te hebben moet je inhoudelijk verstand hebben van je product of dienst.  








Transparantie
De transparantie wordt door de sociale media ook steeds groter. Wanneer de transparantie groter wordt, wordt de negatieve impact door handelen van een organisatie snel duidelijk. Zonder transparantie hebben organisaties de neiging om zaken een spin te geven. Bij veel organisaties echter wordt transparantie ontmoedigd mede door het beloningssysteem. Heb je je doelstelling gehaald, krijg je een pluim of bonus. Heb je ze niet gehaald, is het niet best. Het zorgt daarom voor een cultuur van angst, aangezien er altijd het risico is dat aan het eind van de rit blijkt dat je het niet gehaald hebt. (Deming en Covey gaven dit ook al aan!) Deze angst werkt niet-transparant-zijn in de hand. Want als de gemaakte afspraken niet helemaal helder zijn, kunnen de uitkomsten niet beoordeeld worden. 




Gosse J. Korte

Reacties

Populaire posts van deze blog

GAP-model of Servqual-model: klantverwachting overtreffen

Strategie slaat terug! Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

Lean Management: doorlooptijd en bewerkingstijd