De Kloof - Piet Depuydt

Ik verzorg colleges bij de bedrijfskunde opleiding en de MBA. Voor studenten van dergelijke opleidingen zijn boeken als 'De Prooi' van Jeroen Smit (waarin de geschiedenis en ondergang van de ABN AMRO staat beschreven) en 'De Kloof' van Piet Depuydt aanbevelingswaardige boeken. 'De Kloof'  beschrijft de val van Fortis, de grootste bank en verzekeraar van de BeNeLux.


Lessons learned
Waar 'De Prooi' volgens mij begint met het jachtongeluk van Rijkman Groenink, begint 'De Kloof' met een stuk persoonlijke geschiedenis van Maurice Lippens, een van de oprichters van Fortis en door de jaren heen de meest invloedrijke man binnen Fortis. Waar Jeroen Smit in 'De Prooi' heeft beschreven dat het reilen en zeilen van de ABN AMRO voor een groot deel werd bepaald door de type personen die aan de touwtjes trokken, zo maakt Depuydt duidelijk dat dit in het geval van Fortis niet anders was. De invloed van leiders op de organisatie is derhalve groot. 
Daarnaast wordt ook in beide boeken duidelijk dat je organisaties niet zo maar samen kunt voegen en veronderstellen dat synergievoordelen (what ever that may be) zullen optreden. Er zijn cultuurkloven. Je kunt bijvoorbeeld ook niet zomaar, nadat een groep adviseurs een rationele analyse hebben gemaakt van de veranderde omgeving en kansen & bedreigingen, aangeven dat de strategisch beste oplossing is dat Ajax en Feyenoord samen gaan fuseren tot 1 nieuwe voetbalclub, omdat ze samen sterker zouden staan in de Europese concurrentieslag. De cultuur en historie zijn dan sterker dan de ratio. Mensen zouden elkaar de tent uit vechten.
Tevens wordt in beide boeken de rol van adviseurs besproken. In 'De Prooi' wordt over de rol van McKinsey binnen de ABN AMRO geschreven en in 'De Kloof' wordt eveneens over de rol van McKinsey geschreven. 
Ik wil in deze samenvatting van 'De Kloof' dus ingaan op:

• Leiders
• Cultuurkloven
• Adviseurs   

Leiders
In 'De Kloof' wordt een mooi beeld geschetst van de leiders, (Hielkema, Bartelds, Lippens, Van Rossum, Votron) en hun stijl, houding, persoonlijkheid en de impact daarvan op het concern. De laatste echte CEO van Fortis, Jean-Paul Votron, wordt bijvoorbeeld neergezet als een autoritaire leider. Daarover meer in de volgende paragraaf over cultuur. Ik wil in deze paragraaf ingaan op wat Depuydt schrijft over Lippens en een voorbeeld van stijl van leidinggeven noemen. 


Maurice Lippens
De Belg Maurice Lippens was jarenlang de meest invloedrijke leider binnen Fortis. Depuydt schrijft dat Lippens lijdt aan het zogeheten imposter syndrome, ook wel het bedriegerssyndroom genoemd. Al zijn hele leven lang worstelt hij met een panische angst dat anderen zullen ontdekken dat hij niet goed genoeg is voor de functie die hij uitoefent. Achter zijn hartelijke omgangsvormen gaat een angstig karakter schuil. Lippens worstelt met een existentiële vorm van zelftwijfel. Diep in zichzelf weet hij heel zeker dat het succes dat hij in zijn professionele leven heeft behaald, niet aan hemzelf te danken is. Het is vooral het gevolg van heel veel toeval en geluk. De buitenwereld mag dan wel denken dat hij uitermate geschikt en getalenteerd is, hij is daarvan niet overtuigd. Leiders of topbestuurders worden nu eenmaal verondersteld over superieure kwaliteiten te beschikken. Elke organisatie steunt op zo'n rollenpatroon. Maar dat is, wat hem betreft, op een illusie gebaseerd. Zoals zoveel mannen en vrouwen in hoge functies die volgens experts (bijvoorbeeld Manfred Kets de Vries) aan dit syndroom lijden, vindt Lippens dat hij niet bekwaam genoeg is. En zijn grote vrees is dat die ballon ooit doorgeprikt zal worden. 

Voorbeeld stijl van leidinggeven
Depuydt karakteriseert in 'De Kloof' dus op een mooie manier de leiders van Fortis door de jaren heen. Van Lippens, Bartelds, Hielkema, Van Rossum tot Votron. Tevens geeft Depuydt mooi aan dat elke leider zijn/ haar eigen visie op leidinggeven had. Een mooi voorbeeld over stijl van leiding staat op pag. 190. Mevrouw Roobeek, bestuurslid Fortis, hield altijd lunches met medewerkers in het hoofdkantoor van Amev in Utrecht. Ze vond dat zij als topmanager contacten met personeelsleden moest houden. Die lunches met medewerkers verschafte haar ook altijd een schat aan informatie over de interne problemen en uitdagingen bij Fortis. Ze had contact met de werkvloer en wist wat daar speelde. Lippens daarentegen vond dat altijd verschrikkelijk, dat Roobeek dat deed. Een bestuurslid hoort afstand te bewaken met de werkvloer, vond hij.


Cultuurkloven
Fortis was een fusie-organisatie, bestaande uit een Belgisch deel (o.a. AG) en een Nederlands deel (o.a Amev, ASR). België-Nederland komt daarom eerst aan bod. Daarna ga ik in op hoe er in de laatste jaren van Fortis getracht werd een prestatiecultuur te creëren. 

België-Nederland

Lippens treedt in 1981 toe in de board van de Belgische verzekeringsmaatschappij AG. In 1989 gaan het Belgische AG en het Nederlandse Fortis fuseren. De topmannen Lippens, Croes, Bartelds en Hielkema spreken af dat de nieuwe fusieorganisatie, Fortis, voor 50% Belgisch is en voor 50% Nederlands en bedenken allerlei soorten maatregelen om het wankele evenwicht tussen Belgen en Nederlanders te bewaren. In een groot deel van 'De Kloof'  komt deze strijd om "niet voor elkaar onder willen doen" terug. (Zelfs ook bij de toezichthouders en op het eind ook bij de regeringen van beide landen) Het wantrouwen van Nederlanders t.o.v. Belgen en omgekeerd. Geen huwelijk uit pure liefde maar uit ratio. En op huwelijkse voorwaarden. 


De cultuurkloof komt o.a. tot uiting in de panden van AG (Belgen) en AMEV (Nederlanders). Waar AG zetelt in een statig pand aan de rand van het Brusselse Warandepark, gelegen tussen parlement en Koninklijk paleis, waar Lippens zijn gasten onthaald als een vorst, zetelt AMEV in Utrecht in een ongekunsteld pand met omliggende tuinen dat in de jaren zeventig werd opgetrokken omdat het hoofdkantoor in de binnenstad te klein geworden was. Een bouwwerk dat in de breedte is neergezet en niet in de hoogt, bedoeld om de bezoeker niet te overdonderen en de drempel laag te houden. 

Vervolgens beschrijft Depuydt hoe Fortis in die jaren daarna groeide door overnames (o.a. ASR, wat bestond uit de Amersfoortse en Stad Rotterdam. Eigenlijk was dat meer een omgekeerde overname). Onder de leiding van Lippens is de beurskapitalisatie van Fortis 670 keer over de kop gegaan, tot 50 miljard euro. Het balanstotaal van de Fortis-groep groeit van 2004 tot eind 2007 met 42 procent tot 871 miljard euro. (bedenk daarbij dat het BNP van Nederland rond de 700 miljard ligt!) Het eindigt met de overname van de ABN AMRO waarvan Groenink heeft gezegd dat Fortis te veel betaalt en dat Belgische aandeelhouders daarover stil zijn omdat dit de laatste kans was om de Nederlanders eronder te krijgen. Dat bleek uiteindelijk ook zo te zijn.

Prestatiegedreven cultuur
De laatste jaren bij Fortis was de Belg Lippens de voorzitter en de Belg Votron de CEO. Votron was de opvolger van de Nederlander Anton van Rossum (waarover hieronder meer). Toen Votron het roer overnam wilde hij een prestatiegedreven cultuur invoeren. Voor 250 topmanagers wilde hij een salarispakket met een groot variabel loon, dat gebaseerd is op individuele, markt- en groepsgebonden prestaties. Fortis was tot dan toe erg terughoudend geweest met variabele beloningen maar Votron was van mening dat met variabele beloning als instrument hogere groeicijfers gerealiseerd konden worden. (Het balanstotaal van de Fortis-groep groeide in die periode met 42 procent tot 871 miljard euro.) Votron wordt in het boek beschreven als een autoritaire leider. De spreuk 'Stop whining' hing ingelijst achter zijn bureau. In zijn ijver om die prestatiegedreven cultuur en organisatiegroei te realiseren, wilde Votron dat de slechte presteerders bij Fortis eruit zouden gaan. De zogenaamde bottum performers, volgens Votron zo'n 10 procent van het management, moest in kaart worden gebracht en worden ontslagen of van baan veranderen. Die maatregel bracht een schok teweeg in de organisatie. 


Depuydt beschrijft op pag. 216 dat de prestatiecultuur van Votron na een tijdje zijn donkere schaduw begint af te werpen. Het groepsgevoel brokkelt af. Het is ieder voor zich. 'Wie zijn cijfers haalt, blijft overeind' is het enige streefdoel dat nog telt. Toen ik dit las was het net alsof ik de kwaliteitsgoeroe Deming hoorde. Die zei namelijk dat prestatiebeloning zou leiden tot een angstcultuur. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming schreef in 1982! zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning: “Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert korte termijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Zie: http://gossekorte.blogspot.com/2011/01/prestatiebeloning-bonussen-en.html


Adviseurs
In 'De Kloof'  komt ook regelmatig de naam McKinsey voor, net als in 'De Prooi' Tussen 1990 en 2008 maakt Fortis regelmatig van hun diensten gebruik. Depuydt schreef: "Overal duiken adviseurs op in de organisatie. Ze stellen vragen die door medewerkers als zinloos worden ervaren, negeren de beslissingen van het lokale management, gebruiken cijfers die niet realistisch zijn en komen vaak erg arrogant over. Overal bij Fortis wordt fors bespaard op kosten, en terecht vindt Hielkema. Maar de rekening van McKinsey loopt erg hoog op. De bancaire tak allen al betaalt 2 miljoen euro per jaar voor het advieswerk. In de organisatie is de indruk ontstaan dat McKinsey aan het stuur zit. Externe adviseurs zijn een plaag geworden voor het concern. Hielkema vraagt zich hoe dit komt. Op een of andere manier is bij de bestuurstop van Fortis de behoefte om voortdurend een consultant in de buurt te hebben. Er is behoefte aan boodschap en bevestiging. Dat komt omdat de Belgen en Nederlanders nioet op dezelfde golflengte zitten, denkt Hielkema."


Een van de Mckinsey-mannen gaat uiteindelijk ook achter het stuur zitten, Anton van Rossum. Wanneer Fortis in 2000 opzoek is naar een nieuwe topman, laten de Nederlanders (die steeds minder in de melk te brokkelen hadden t.o.v. de Belgen) weten dat de nieuwe CEO een Nederlands paspoort moest hebben. Van  Rossum, een Nederlander, was jarenlang adviseur van Fortis en woonde amper 200 meter van Lippens af, in de rand van Brussel. Van Rossum heeft de topfunctie een termijn vervuld maar iedereen kwam erachter dat hij "naast het stuur"  beter tot zijn recht kwam dan "achter het stuur". Depuydt schreef dat Van Rossum zijn hele leven betaald had gekregen om briljante ideeën te brengen met de nodige peptalk, maar dat het de sukkelaars waren in het bedrijf die mochten doorwerken om die ideeën te verwezenlijken. 


Het einde van Fortis
Fortis betaalde een te hoge prijs voor de ABN-AMRO op een verkeerd moment. De kredietcrisis barste los. Op 26 september 2008 heeft Fortis zijn toegang tot de geldmarkt verloren. Klanten halen hun geld weg bij Fortis en andere banken durven geen geld meer aan Fortis uit te lenen. Fortis vraagt de BeNeLux staten om mede-eigenaars te worden van de financiële groep om een faillissement te voorkomen. En de ABN AMRO, die Fortis een jaar eerder met veel trots binnenhaalde, moest van de hand gedaan worden met een fors verlies. Functionarissen van de Belgische financiële toezichthouder bijten Lippens toe dat zijn plaats in de geschiedenisboeken er niet fraai uit zal zien. 

Vind je dit een interessant artikel? Hieronder zitten 'knopjes' waarmee je het artikel kan doormailen of kan doortwitteren etc. Je kunt het ook een +1 geven.