Organisatiecultuur

In 2010 heb ik een training over Lean Cultuurverandering verzorgd. Om succesvol Lean-technieken te implementeren is een Lean-cultuur binnen een organisatie een vereiste. Een Lean-cultuur is als het ware de vruchtbare grond waarin Lean-technieken kunnen groeien. Cameron & Quinn schrijven bijvoorbeeld: "De meeste organisatiewetenschappers zien inmiddels in dat de organisatiecultuur een sterk effect heeft op de prestaties en de effectiviteit op de lange termijn. Empirisch onderzoek heeft een indrukwekkende hoeveelheid bevindingen opgeleverd die aantonen hoe belangrijk de cultuur is voor een verbetering van de resultaten van een organisatie." 

Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Tevens geven Cameron & Quinn het volgende aan in hun boek 'Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur': "Zonder een fundamentele verandering van de organisatiecultuur kan men nauwelijks hopen op blijvende verbetering van de resultaten. Wetenschappelijke bewijzen hiervoor werden geleverd door Cameron en zijn collega's, die empirisch onderzoek hebben gedaan bij ruim honderd organisaties die TQM, BPR en Lean hadden gebruikt om hun effectiviteit te verbeteren. De resultaten van die onderzoeken lieten aan duidelijkheid niets te wensen over. De geslaagde uitvoering van zowel TQM als BPR en Lean, alsmede de daaruit resulterende effectiviteit van de activiteiten van de organisatie, waren afhankelijk van het feit of de verbeteringsstrategie al dan niet was ingebed in een cultuurverandering. Wanneer TQM en Lean los van zo'n cultuurverandering werden ingevoerd, bleken ze te falen. Waar de cultuur van de betrokken organisaties expliciet het doel van de verandering was, waardoor TQM en/of Lean deel uitmaakten van een allesomvattende cultuurverandering, slaagde ze wel en nam de effectiviteit van de organisatie toe. De cultuurverandering speelde hier dus een sleutelrol.

Deze afhankelijkheid van een verbetering van de organisatie van een cultuuromslag is een gevolg van het feit dat, wanneer de waarden, de oriëntaties, de definities en de doelstellingen dezelfde blijven, organisaties als snel terugvallen in de oude situatie - hoezeer de procedures en de strategieën ook mogen zijn veranderd.

Verandering van de organisatiecultuur is dan ook essentieel voor een geslaagde implementatie van grootscheepse veranderingsstrategieën zoals TQM, LEAN en BPR. Hetzelfde geldt voor de aanpassing aan de steeds turbulenter wordende omgeving waarin de organisatie verkeert."


Wat is organisatiecultuur?
Organisatiecultuur valt te omschrijven als de ongeschreven regels binnen de organisatie. De kern van cultuur zijn waarden en normen. De cultuur komt tot uiting in het gedrag van medewerkers. Onder bedrijfscultuur verstaan we dus de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen binnen een bedrijf en de daaruit voort vloeiende manieren van doen (gedrag). Oftewel: het geheel van normen en waarden, geldend binnen de organisatie. In eenvoudiger Nederlands betekent dat de organisatiecultuur aangeeft wat mensen denken en voelen in die organisatie. Hofstede definieert organisatiecultuur als “De collectieve mentale programmering van de leden van en de belanghebbende bij een bedrijf.”

Cultuur wordt voelbaar wanneer je in aanraking komt met een andere cultuur of doordat de cultuur waar jij je in bevindt vrij plotsklaps verandert. De eerste weken in een nieuwe baan kunnen voor veel mensen vrij schokkend zijn: je voelt je ongemakkelijk in een nieuwe omgeving, je weet nog niet welke groepen er zijn of hoe jij je moet gedragen in bepaalde situaties. Na een aantal weken verdwijnt dit gevoel. Je hebt je aangepast aan de heersende cultuur. Je weet nu wat de geschreven en ongeschreven regels zijn. Na een jaar zul je er niet eens meer bij stilstaan.

Functie van cultuur
Net als in het dagelijkse leven heeft cultuur een aantal functies in een organisatie. Ten eerste bakent cultuur de grenzen af van de organisatie: de cultuur laat zien waarin de ene organisatie zich onderscheidt van de andere. Daarnaast verleent de cultuur aan de leden een vorm van identiteit: de cultuur van het bedrijf straalt over op de persoon. Als laatste geeft cultuur aan volgens welke regels het spel gespeeld moet worden: het is en een bindmiddel voor de organisatie en een beheersingsmechanisme dat het gedrag en de houding van de werknemers stuurt.

Uitingsvormen en beinvloeders van cultuur (Het ui-model)
Uitingsvormen en beïnvloeders van cultuur kunnen zijn:

1. Symbolen: voorwerpen, woorden of handelingen, die de belangrijkste waarden en normen tot uitdrukkingen brengen. Met een symbool kun je beknopt uitdrukken wat normaal gesproken een heel vertoon zou vergen. Voorbeelden: logo, huisstijl, kleding, taalgebruik (jargon), de huisvesting, kantoorinrichting, etc.
2. Helden: personen die gewenst gedrag vertonen en zo een voorbeeld voor andere medewerkers vormen. Voorbeelden: de hardwerkende en vriendelijke oprichter van een bedrijf. En mensen in de vuurlinie die hun werk goed doen. Mensen op sleutelposities als voorbeeld.
3. Rituelen: Bepaalde gewoontes en gedragspatronen, die essentiële waarden uitdrukken.Voorbeelden: ceremonies als afscheid, jubileum, personeelsavond, gedragspatronen tijdens de lunchpauzes.

Deze elementen van cultuur kun je beschouwen als de schillen van een ui. De kern wordt gevormd door de normen en waarden. Deze zijn ook het moeilijkst veranderbaar. De buitenste schil is het makkelijkst te veranderen, b.v. een nieuw logo. Helden creëren kan door nieuwe mensen naar voren te schuiven of nieuwe mensen in dienst te nemen.

Kern van de cultuur is dus:
* Waarden: gedeelde opvattingen over wat goed, juist en nastrevenswaardig is. Het gaat hier om abstracte zaken, die vaak aangeduid worden door woorden die eindigen op –heid, b.v. betrouwbaarheid, stiptheid, kwaliteit, efficiency, flexibiliteit, orde etc.
* Normen: verwachtingen t.a.v. het gedrag van mensen. Het naleven van normen is constateerbaar. Normen vormen dus ook een maatstaf voor het gedrag van mensen.

Symbolen
Om waarden en normen herkenbaar te maken kan het nodig zijn deze te visualiseren middels emblemen, posters, logo's, tekens of dingen die voor de betreffende organisatie een betekenis hebben. Anders gezegd, cultuur komt ook tot uiting in symbolen. Bij het veranderen van cultuur wordt op dit element vaak nadruk gelegd. Het maakt immers snel en 'makkelijk' de nieuwe situatie duidelijk: gewijzigde visitekaartjes, nieuwe bureaus, andere inrichting van het gebouw, andere kleuren een nieuw logo enz.

De inrichting van een gebouw waarin gewerkt wordt zegt veel over de cultuur en heeft veel impact op de cultuur. Bijvoorbeeld wanneer de directie een mooie grote ruimte in het pand heeft dat duidelijk anders (= luxer) ingericht is dan de andere ruimtes in het pand (waar de medewerkers het werk doen). De impact hiervan op de cultuur kan groot zijn. Hetzelfde geldt voor andere statussymbolen zoals het hebben eigen directieparkeerplaatsen bij het pand, “jasje – dasje” etc. Met dergelijke “status symbolen” creëert men hiërarchie in de organisatie. Niet hiërarchie in de zin dat er veel lagen in een organigram zitten maar gevoelsmatige afstand tussen medewerkers en directie/ management. En waneer dat ontstaat wordt er “een drempel” gecreëerd voor medewerkers om bij de directie/ het management naar “binnen te stappen”. De fysieke inrichting en met name die aspecten die statusverschillen benadrukken hebben daarmee invloed op de cultuur die gaat ontstaan binnen de organisatie en daarmee invloed op het gedrag van medewerkers die de processen uitvoeren. Er zijn organisaties die er heel bewust ervoor kiezen om geen aparte directiekantoren te hebben (de directie/ het management werkt in dezelfde ruimtes als de medewerkers), geen aparte parkeerplaatsen voor directie te hebben (wie ’s ochtends het eerst komt mag parkeren waar hij/ zij wil), als directie zijnde geen “jasje-dasje” te dragen etc. om daarmee een cultuur te creëren zonder status waarin gezamenlijk werken aan verbetering van uitvoering van processen gestimuleerd wordt.

Helden
De cultuur binnen een organisatie wordt natuurlijk voor een heel groot deel beïnvloed door de leidinggevenden (helden?). De leiding bepaalt eigenlijk de normen en waarden. Je kunt die niet bepalen/vastleggen zoals je bijvoorbeeld een doel wel kunt stellen. Bovendien zijn doelstellingen voor de toekomst (wat wil je wanneer bereikt hebben), waarden zijn voor het heden-verleden-toekomst. Doelen stel je vast, waarden draag uit. Doelstellingen kunnen veranderen, waarden zijn de rotsen waarop je kunt bouwen. Men kan waarden formuleren en kenbaar maken, en dat moet misschien ook wel, maar ze worden pas werkelijkheid als men ze uitdraagt in gedrag en handelden. De waarden uitdragen is cruciaal. Wat betreft de waarden moet men altijd rechtlijnig zijn.

Rituelen
Dit zijn handelingen die volgens traditie verricht moeten worden, zoals het houden van bepaalde vergaderingen, het trakteren bij het binnenhalen van een nieuwe klant, koffiedrinken op een vast tijdstip, etc.

Cultuurtypering
Een simpele manier om de verschillende organisatieculturen te typeren is het onderscheid in machts,- rol-, taak-, of persoonscultuur. Deze typologie van culturen is door Harrison ontwikkeld. Let wel dit is een zwart-wit typering. De realiteit kent nog allerlei tussenvarianten. Hieronder volgt een nadere beschrijving van de vier eerder genoemde cultuurtypen.

Harrison heeft een set van cultuurgerelateerde vragen opgesteld om te bepalen welk type cultuur in een organisatie overheersend is. De sterkte van de organisatiecultuur wordt dan bepaald door de mate waarin de verschillende medewerkers op dezelfde typering uitkomen. De weergave van antwoorden worden vervolgens verwerkt in een onderstaand cultuurdiagram. Daarin kan dan de huidige maar ook gelijk de gewenste cultuur worden weergegeven.

Indien uw organisatie valt te typeren als rollencultuur zegt dat niets over of het goed of slecht is. Dat is afhankelijk van de omgeving van de organisatie en de strategie van de organisatie. Cultuur van een organisatie moet daarbij passen.

Relatie organisatiecultuur en management

In de ene organisatie past een andere stijl van leidinggeven dan in de andere organisatie. Dit vloeit voort uit de betreffende organisatiecultuur. Een onderdeel van cultuur wordt namelijk gevormd door de normen t.a.v. leidinggevenden b.v. autoritair of democratisch en resultaat- of procesgericht. Verder kun je een manager beschouwen als personificatie van de cultuur. Hij moet een voorbeeld zijn voor de gewenste waarden en normen. Managers zijn dus belangrijk voor het overbrengen van cultuur. Dit is vooral van belang bij cultuurverandering. De ruimte voor managers wordt bepaald door de cultuur. Maar het gedrag van managers heeft ook weer grote invloed op de cultuur. Managers hebben dus een sleutelpositie als het gaat om cultuur.

Maar in welke omstandigheden zou dan een verandering in de cultuur kunnen optreden? Ofwel wanneer is het mogelijk om een andere cultuur te bewerkstelligen? Uit onderzoek is gebleken dat één van de volgende omstandigheden meestal leidt tot een cultuurverandering:

-        Een dramatische crisis: er is iets gebeurd dat het vertrouwen in de organisatie en in de bestaande cultuur ondermijnt. Dit kan bijvoorbeeld optreden als het bedrijf plotseling sterk verlies maakt. Of een belangrijke klant kiest plotseling voor de concurrent. Of de concurrent heeft een technologische doorbraak gemaakt, die van grote invloed is op het marktaandeel.

-        Een nieuwe leiding: als een nieuwe directeur of een nieuw management aantreedt met heel andere normen en waarden heeft dit een enorme uitstraling op de rest van de organisatie.

Daarnaast zal bij een relatief jonge organisatie de cultuur nog weinig vastliggen. Het zal hier relatief weinig moeite kosten om nieuwe waarden te introduceren. Ook een organisatie met een zwakke cultuur (bijvoorbeeld met relatief veel subcultuurtjes) zal gemakkelijker te veranderen zijn.

Het is echter niet zeker dat organisaties zullen veranderen wanneer bovengenoemde omstandigheden optreden. Waar rekening mee gehouden moet worden, is dat iedere essentiële verandering veel tijd kost (jaren, niet maanden).

Maar wat kun je nu als manager doen om gewenst gedrag te bevorderen? Hier staan de manager o.a. de volgende instrumenten ter beschikking:

-       Selectie, beoordeling en promotie

Bij het aannemen van nieuw personeel kan gelet worden op de kwaliteiten die gewenst zijn. Ook bij beoordelingen op juist die kwaliteiten wordt een signaal aan de rest van de organisatie afgegeven (‘als jij je zo gedraagt, dan krijg je een gunstige beoordeling”). Ook het promoveren van die medewerkers die het gewenste gedrag vertonen laat zien dat het de baas menens is.

-        Voorbeeldgedrag
Een manager die alleen “met de mond belijdt”, maar ondertussen in de dagelijkse bedrijfsvoering beslissingen neemt die in strijd zijn met de gewenste filosofie, laat aan alle medewerkers zien dat het blijkbaar helemaal niet zo belangrijk is om je te gedragen in overeenstemming met de afgesproken regels. Kan diezelfde manager dan wel van zijn medewerkers verwachten dat zij zich keurig houden aan de afspraken?

Tot slot
Soms kan het nodig zijn/ gewenst zijn om de cultuur binnen een organisatie te veranderen. Daar gaan we het binnenkort over hebben in de training Lean Cultuurverandering. Ben Tiggelaar schreef enkele weken een leuke column in de Intermediair over cultuur. Hij schreef o.a. "Volgens sommige managementgoeroes komen culturen voort uit diep verankerde waarden. Wat medewerkers diep van binnen geloven, manifesteert zich in dagelijks gedrag. Wie de cultuur wil veranderen moet zich richten op die diepe overtuigingen en waarden. Maar soms gaat het ook om heel banale dingen. Cultuur heeft meer te maken met de context (situatie) van je werk, dan met diep verborgen waarden. Wil je meer samenwerking? Zet dan mensen bij elkaar in een ruimte. Wil je dat mensen meer klantgericht werken? Zorg dan dat ze dagelijks echt klanten zien." 

Meer weten?
Wil je meer weten over organisatiecultuur? Neem gerust contact op!

Gosse J. Korte
LinkedIn: http://www.linkedin.com/pub/gosse-korte/4/578/652


  

Zoekwoorden: organisatiecultuur, cultuur, ui-model, Sanders, Hofstede, Handy, Harrison, Cameron & Quinn, Ben Tiggelaar, cultuurverandering