Gosse's blog

Tot voor kort had ik nog nooit gehoord van de denkhoeden van De Bono. Weer iets met kleuren...... dacht ik nog. Het concept van de zes denkhoeden is 'een gereedschap' om het denken te bevorderen, aldus Edward de Bono. Volgens de Bono gebruiken we onze hersen-denkcapaciteit maar marginaal. Maar door andere perspectieven en paradigma's te kunnen hanteren, kunnen we veel effectiever gaan denken. En denken is een skill , aldus de Bono. Het valt te leren. Denken moet geleerd worden om intelligentie/ IQ te benutten.  Een een techniek/ gereedschap om effectief te denken is dus die van de zes denkhoeden. Met het gereedschap van de 6 hoeden kun je vergaderingen verkorten, ideeën verbeteren etc. Het idee is om met een groep mensen via dat gereedschap van de zes denkhoeden naar de wereld/ de werkelijkheid/ thema/ idee te kijken. Een kleur hoed staat voor een bepaald perspectief op het onderwerp. Iedereen zet tegelijkertijd die ene kleur hoed op en kijkt & denkt tege...

Binnen Lean management staat waarde creëren voor de klant met minimale verspillingen centraal. Over Lean management is elders op deze blog al veel over geschreven, zie:  http://www.gossekorte.blogspot.com/search/label/Lean .  Het komt vaak voor dat verspillingen/ verliezen als onvermijdelijk geaccepteerd worden of dat we het niet meer zien omdat het “als normaal beschouwd wordt”. De verliezen worden dan “gewoon” als kosten in de kostprijs verwerkt en ontsnappen aan de aandacht. Om deze situatie te veranderen zijn binnen het LEAN-concept een aantal technieken ontwikkeld om verspilling (MUDA) te elimineren. Alle activiteiten die niet absoluut noodzakelijk zijn om waarde toe te voegen, moeten worden gereduceerd of geëlimineerd. Er worden 7 verspillingen onderscheiden, die met behulp van waardestroomanalyse (valuestream-mapping) of met simulatie vastgesteld kunnen worden. De 7 verspillingen zijn: Verspilling 1: Overbodige processtappen:  Stappen die geen waarde toe...

Lean management is een filosofie hoe processen te managen, of organisaties te managen, om waarde voor de klant te leveren zonder verspillingen in het voortbrengingsproces. Lean is na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld in Japan (het concept is in Japan ontstaan uit de Kaizen filosofie die sinds 1950 tot 1990 heeft bijgedragen aan Japans economische succes) en met name door de Toyota Motor Company (Toyota is daarom het meest aangehaalde voorbeeld) is “Lean” zowel in productie als  door de hele supply chain succesvol ingevoerd, van leveranciers tot de distributeurs. Continue verbetering heeft er voor gezorgd dat Toyota 's werelds meest winstgevende autofabrikant is. Vandaar dat vele begrippen binnen het Lean concept Japanse woorden zijn, zoals Kaizen, Poka Yoke, Karoshi, Gemba, Kanban, Kandon, Muda, Jidoka, etc. Vanwege het gebrek aan natuurlijke grondstoffen richtte de aandacht van de beste engineers van Japan zich vooral op het ontwerp en de inrichting van het productieproces ...

Update: 2021-08-02 Gisteren heb ik een 1e bijeenkomst verzorgd van een Interne Audittraining. Een interne auditor is "een onderzoeker" die toetst in welke mate het kwaliteitsmanagementsysteem in de praktijk in werking is en of er kansen tot verbetering zijn. Ik vind het belangrijk dat een (toekomstig) interne auditor in onze interne auditcursus leert dat je tijdens het uitvoeren van een audit niet alleen toetst of een procedure (procesbeschrijving) in de praktijk ook gevolgd wordt, maar dat je tijdens het uitvoeren van een audit ook toetst of de doelstellingen voor dat proces of de afdeling ook gehaald worden. Bijvoorbeeld door auditvragen te stellen zoals: " Leidt deze procedure tot goede resultaten? Wat zijn criteria voor goed? Zijn dat jullie doelstellingen? etc. " De procedure is een document waarmee je kunt borgen. Die vormt o.a. de stut/ het wigje in onderstaand figuur. Maar in onderstaand figuur is ook zichtbaar dat het kwaliteitsmanagementsysteem bestaat u...

Ik verzorg veel colleges, trainingen, seminars, workshops, cursussen, lessen, opleidingen etc. op het gebied van bedrijfskunde/ organisatiekunde. Dat is super leuk om te doen omdat je samen met de deelnemers werkt aan ontwikkeling. Het is ook leuk omdat je als trainer/ docent heel veel leuke mensen ontmoet die tijdens bijeenkomsten hun ervaringen delen en je van feedback voorzien. Maar het is ook spannend om te doen want elke keer heb je weer een nieuwe groep met deelnemers die je niet kent, waarvan je niet weet hoe die zullen reageren op de lesstof en op jou. Maar het is ook spannend omdat je graag wilt dat de deelnemers mede dankzij de bijeenkomsten hun werk slimmer, beter, handiger, efficiënter en prettiger kunnen doen. Want leren komt tot uiting in doen, en daar 'wringt nou net de schoen'. Als trainer/ docent heb je daar lang niet altijd zicht op, wat doen de deelnemers nou uiteindelijk met het geleerde? Want daar gaat het immers om! Leren = doen = kennen+kunnen+willen. ...

Op deze blog heb ik reeds veel gepubliceerd over Lean Management, de filosofie en de tools/ technieken. Zie: http://gossekorte.blogspot.com/search/label/Lean   Een van die tools die typerend is voor Lean Management is Kaizen. Kai is Japans voor verandering en Zen betekent ten goede . Kaizen staat voor continue verbetering op een stapsgewijze manier.      Nadat je gedefinieerd hebt wat waarde voor de klant is én met nadat de Value stream Maps de huidige en ideale toestand zijn gedefinieerd, kan de kloof tussen IST en SOLL gedicht worden. Middels Kaizen-activiteiten kan die kloof gedicht worden. Iedereen in de organisatie kan hierbij betrokken zijn. In een LEAN-organisatie hoort Kaizen namelijk als een normaal onderdeel van het werk beschouwd te worden. In onderstaand filmpje legt Imai uit wat Kaizen is. In teamverband via sessies blijft men streven naar verbeteringen door bijvoorbeeld de DMAIC (of DMAVB ) stappen te doorlopen. En continue kijken o...

Organisatieverandering gaat over dingen die je samen anders moet gaan doen; collectieve gedragsverandering. En gedragsverandering is verrekte lastig. We WETEN vaak wel wat goed voor ons en de organisatie is, maar DOEN het niet. Over gedragsverandering heeft Ben Tiggelaar het boek 'Dromen - durven - doen' geschreven. Enkele lessen daaruit heb ik in dit artikel samengevat. Bewust en onbewust gedrag Verandering start met urgentiebesef. Er moet iets gebeuren wat je in beweging zet. Iets wat je motiveert om werkelijk te gaan DOEN . Maar urgentiebesef en goede voornemens op zichzelf werken niet. Het moet vertaald worden naar concreet gedrag. Als een wens/ doel niet heel nauwkeurig wordt vertaald naar het gedrag dat ervoor nodig is, helpen goede voornemens en wilskracht niet. Gedrag is alles wat we doen. 5% van wat we doen is bewust, gepland gedrag en 95% van ons gedrag is onbewust, automatisch gedrag. Een klein gedeelte van ons gedrag is dus bewust gekozen. En we k...

Veel strategieën zijn standaard, weinig specifiek en inspireren niet. En een strategie die niet inspireert is eigenlijk helemaal geen strategie. Zo begint het boek Strategie slaat terug! van o.a. Henry Mintzberg. Het boek is min of meer een klaagzang over hoe organisaties strategische plannen opstellen en uitvoeren.  Strategos Het woord 'strategie' stamt af van het Griekse woord strategos, dat generaal betekent. Wie kent het spelletje Stratego niet? Met de bommen, de verkenners en de Maarschalk. En net als in het leger, waar men "een missie heeft", willen organisaties ook een missie formuleren. Veel van wat we in organisaties doen is dus afkomstig van de militairen. De Engelsen zeggen zelfs "to fire someone" in het bedrijfsleven.....  In de colleges over Prestatiemanagement, Procesmanagement, Kwaliteitsmanagement en Logistiek die ik verzorg gaat het natuurlijk regelmatig over de strategie van de organisatie. Wat wil men bereiken? Waarom? Wat betekent d...

Onlangs ben ik naar een Masterclass geweest over 'Het nieuwe bankieren'. Kees Beuving, bestuursvoorzitter van de Friesland Bank, sprak op enthousiaste & interactieve wijze over enkele trends in bankieren gedurende zijn carrière. Van de introductie van de pinautomaat in Nederland in 1985 tot de historische rendementen van banken (van rond de 10% in de jaren '70 tot rond de 30% in de jaren '90 en '00) tot 'het nieuwe bankieren'. Beuving legde uit dat Liquiditeit op dit moment belangrijker is voor banken dan Solvabiliteit en Rentabiliteit omdat lange termijn activa voor het merendeel gefinancierd is met korte termijn passiva. Tevens gaf hij aan dat banken in de toekomst steeds meer werkzaamheden zullen gaan outsourcen. En natuurlijk werden er door het publiek vragen gesteld over bonussen binnen banken. Kees Beuving gaf aan dat hij bij zijn benoeming erop aangedrongen heeft geen bonussen te willen ontvangen. Hij gaf aan dat beloningen binnen de bankwereld ...