Semco-stijl & het 7 S model
Mensen ernaar laten verlangen om 's morgens naar hun werk te gaan!
Semco produceert een indrukwekkende reeks producten, waaronder pompen, vaatwachmachines, koeleenheden, mixers etc. Maar het zijn niet de producten die Semco bijzonder maken, maar de wijze waarop de mensen van Semco die producten maken. Productiemedewerkers bepalen bijvoorbeeld zelf hun productiedoelen en komen zelfs in hun vrije tijd naar de zaak om de doelen te halen zonder dat het management hen daarom hoeft te vragen en zonder dat ze voor dat overwerk betaald worden. Ze bemoeien zich met het productontwerp en stellen ook verkoopplannen op. Ze hebben invloed op de strategie die hun bedrijfsonderdeel volgt en stellen hun eigen salaris vast. Maar iedereen weet dan wel wat dat salaris is, want bij Semco wordt op gepraat over financiële informatie. Bij echt grote beslissingen, zoals het kopen van een ander bedrijf, heeft iedereen bij Semco een stem in het kapittel. En bij het zoeken van een nieuwe locatie voor een fabriek, ging de fabriek een dag dicht en ging iedereen in een bus drie mogelijke vestigingsplaatsen te bekijken. Dat is Semco.
Semco en de 7 S-en
De ongebruikelijke organisatiemethode van Semco heb ik hier verder uitwerkt aan de hand van het 7 S-en model. Over dit model heb ik elders op deze blog reeds geschreven en ik gebruik het ook dikwijls in diverse trainingen/ colleges die ik verzorg op het gebied van organisatiemanagement, kwaliteitsmanagement, procesmanagement en logistiek.
Samenhangende waarden (Shared values)
Ricardo Semler nam het bedrijf Semco over van zijn vader, werkt zich een slag in de rondte en concludeerde na een paar jaar dat het bedrijf, waarvan de resultaten tegenvielen, niet het bedrijf was dat hij wilde dat het was. Mensen werkten er zonder plezier, deden niet meer dan dat in de functie-omschrijving stond, namen geen initiatieven en verantwoordelijkheid, klampten zich vast aan procedures, jatten van het bedrijf, etc. Semler was het zat. Hij wilde een bedrijf waar medewerkers als volwassen behandeld werden, zodat men verantwoordelijkheid nam voor het werk en bedrijf en het 't beste voor had met het bedrijf. Een bedrijf waar je waarden als Verantwoordelijkheid, Vertrouwen, Vrijheid, Kwaliteit, Resultaatgerichtheid als 't ware voelt. Om dat voor elkaar te krijgen gooide Semler het roer radicaal om. Per S werd Semco heel anders ingericht. "Het is in mijn ogen niet de moeite waard om een bedrijf te hebben waarin je de mensen met wie je werkt, niet vertrouwt" schrijft Ricardo Semler.
Stijl
De stijl van leidinggeven heeft natuurlijk enorm veel invloed op de waarden & normen en het gedrag van mensen in de organisatie. Wil je verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid bijvoorbeeld als significante waarden van de organisatie, dan vergt dat een bepaalde openheid en toegankelijkheid bij de leiding. De stijl van leiding moet daartoe stimuleren. Ricardo Semler schrijft daarover o.a. het volgende: "In de hal van ons hoofdkantoor, een gewoon kantoorgebouw met verdiepingen van staal en glas, staat een balie, maar er is geen receptioniste. Dat is het eerste teken dat er met ons iets aan de hand is. We hebben geen receptionistes. We vinden ze niet nodig, al hebben we nog zoveel bezoekers. We hebben ook geen secretaresses of persoonlijke assistentes. We willen onze loonkosten niet belasten met onbevredigende, uitzichtloze baantjes. Iedereen bij Semco, ook topmanagers, haalt zelf zijn bezoekers op, maakt zelf zijn kopieën, verstuurt zelf document, typt zelf zijn brieven en belt zelf zijn relaties. We hebben geen aparte kantines voor bedrijfsleiding en parkeren gebeurt volgens de regel: wie het eerst komt, het eerst maalt. Bij Semco hebben we alle onnodige extra's en voorrechten weggesneden die goed zijn voor het ego maar slecht voor de resultaten, en die iedereen slechts afleiden van de wezenlijke taak van het bedrijf: produceren, verkopen, factureren en innen." "Wat wij bewijzen, vind ik, is dat inspraak niet betekent dat bazen de macht verliezen. Wat wij ongedaan maken, is blinde, irrationele gezagsuitoefening die de productiviteit ondermijnt. Wij vinden het heerlijk dat onze medewerkers zichzelf bestieren, zelf besluiten nemen. Het betekent dat ze betrokken zijn bij hun werk en hun bedrijf." "Je kunt werknemers alleen maar als verantwoordelijke en eerlijke volwassen behandelen door hun inzicht te geven en invloed te geven op alles wat hier gebeurt".
Sleutelvaardigheden (Skills)
Indien je resultaatgerichtheid wilt zien bij je medewerkers in de organisatie, en indien je in het kader daarvan volledige openheid geeft over de financiële resultaten, dan ik het handig wanneer een medewerker een balans en winst&verlies rekening kan lezen. Dus bij Semco mocht/ moest elke medewerker een financiële cursus volgen. M.a.w. medewerkers en skills.
"Semco had een team managers geformeerd die onze medewerkers moest leren hoe ze kosten moesten beheersen, kostprijzen moesten berekenen, hun voorraden en onderhoud moesten regelen etc."
Staf
Wanneer bij een onderdeel van Semco een nieuwe medewerker of manager aangenomen diende te worden, waren het de medewerkers die bepaalden wie aangenomen werd. "De werknemers rekruteren ook nieuwe leden van hun groep. Wanneer tegenwoordig iemand machinst wil worden bij Semco, heeft hij een gesprek met een groep machinsten, niet met de directeur. En dat is het ergste wat een sollicitant kan overkomen, want een manager kan hij misschien nog wel zand in de ogen strooien, maa dat lukt hem niet met mensen die alles van het vak afweten en misschien ooit zijn collega´s zullen zijn." Medewerkers namen dus zelf nieuwe medewerkers en managers aan. En die medewerkers willen maar 1 ding: een goede nieuwe collega- manager, want ze willen met die nieuwe collega- manager de gestelde doelen halen en winst maken. Want ze krijgen een winstuitkering. "In de inderdaad korte tijd dat Semco-werknemers een belangrijke rol hebben mogen spelen in het aanstellen van hun bazen, hebben zij herhaaldelijk begrepen dat hun eigenbelang niet anders was dan het belang van het bedrijf. Een aardige baas maakt het leven op korte termijn misschien wel makkelijker, maar op lange termijn zou allen het succes van hun afdeling, wisten ze, bepalen of ze winstdeling of zelfs gewoon hun salaris zouden blijven krijgen."
"Als we mensen niet durven laten beslissen in welke klasse ze hun vliegreis maken, of hoeveel sterren hun hotel moet hebben, dan horen we ze ook niet naar het buitenland te sturen om namens ons zaken te doen, of wel soms? We hebben volledig vertrouwen in onze werknemers. We zien hen als compagnons. Iedereen heeft ook een winstdelingsplan."
"Onze productiemensen bijvoorbeeld kunnen 's morgens ergens tussen zeven en negen met hun werk beginnen. Het is hun keus, niet die van ons. Maar als de een om zeven uur wil beginnen en een teamgenoot besluit pas om negen uur te komen? Dat zou de hele productie toch in de war gooien? Onze werknemers begrepen zelf ook wel dat de productie er onder zou lijden als ze hun werktijden niet op elkaar afstemden - en dat deden ze dus."
"In 1988 probeerden we de variabele werktijden ook in te laten gaan voor de productiemensen. Als zij met hun kinderen wilden ontbijten en ze naar school wilden brengen, waarom zouden wij ze dan tegen moeten houden? Bovendien was het fenomeen van variabele werktijden een bevestiging van onze overtuiging dat we het personeel moesten betalen voor hun resultaten, niet alleen maar voor hun uren - en dat het ons niet kon schelen hoe die resultaten gerealiseerd werden. We wilden een gezamenlijke doelstelling afspreken en het dan aan onze werknemers overlaten om die te realiseren."
Strategie
"Onze mensen wilden geen groter bedrijf, ze wilden een beter bedrijf. Een bedrijf waar mensen thuis konden werken, een bedrijf waar ze geen last hadden van conventionele structuren en procedures. Een bedrijf waar zo'n vloeiende beweging naar en van de loonlijst was dat het niet altijd duidelijk was wie nu werknemer was en wie niet. Ze wilden een organisatie die niet milieuvervuilend was. Ze wilden fabrieken die zo veilig waren dat ze hun kinderen mee naar het werk konden nemen.
Structuur
Bij Semco introduceerde Semler als het ware een celstructuur. De grote organisatie Semco bestond uit vele autonome mini-Semco's, niet groter dan 150 man. Fabrieken die te groot waren geworden, moesten opgesplitst worden in eenheden die klein genoeg waren om mensen die er werkten, weer het gevoel te geven gewoon mens te zijn. Gezien de geringe omvang van een cel heeft een medewerker ook veel invloed op het reilen en zeilen waardoor een grote mate van betrokkenheid ontstaat. Binnen de cellen werd afscheid genomen van kledingvoorschriften, gereserveerde parkeerplaatsen voor management en grote, luxe managementkantoren. Medewerker bepaalden zelf hoe het werk binnen hun cel te organiseren. "Toen besloten een paar assemblagemedewerkers de fabriek opnieuw te schilderen. Iedereen koos een kleur voor de dichtsbijzijnde zuil; de muren achter elke groep van vijf of zes mensen werd geschilderd in een samen gekozen kleur. Een van de managers, een oudgediende, pakte er een boek over kleurenpsychologie bij en waarschuwde ons dat somige kleuren waar de werknemers zich voor hadden uitgesproken, de fabriek donkerder zouden maken, zodat het een deprimerende en misschien zelf gevaarlijke omgeving zou worden. Beperk het aantal kleuren, waarschuwde hij. Al deze kleuren leken misschien chaotisch, maar ze symboliseerden ons verlangen de mensen de beschikking te geven over hun eigen leven".
Bij een celstructuur is minder management maar ook minder staf. "We hebben onze stafafdelingen, die onze productie-eenheden voorzien van juridische, boekhoudkundige en marketing adviezen, met meer dan 75 procent ingekrompen. We hebben zelfs geen afdelingen Automatisering of Opleidingen meer. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen werk en dus kunnen we zonder en afdeling Kwaliteitsbewaking. De traditionele bedrijfspiramide werd vervangen door een systeem van concentrische cirkels" (CELLEN) "De kosten van minder stafpersoneel, minder bewakingspersoneel, minder receptionistes, secretaresses etc. zijn makkelijk uit te rekenen. Motivatie en het gevoel erbij te horen laten zich niet kwantificeren."
"Vaste werktijden, organisatieschema's en procedurebijbels zijn allemaal zo negatief. Ze smoren de vrijheid en geven er niets voor terug dan een vals gevoel van discipline en erbij-horen. Ze versterken de bureaucratie en belonen conformiteit. Zeker, stel een gezamenlijke doelstelling vast en maak u daar sterk voor, maar erken de verscheidenheid en laat mensen zelf bepalen hoe ze die doelstelling willen realiseren."
Systemen
Omdat binnen een celstructuur iedereen als het ware binnen "een familiebedrijfje" werkt zijn ook geen complexe systemen nodig die je bij grote bureaucratische organisaties wel aantreft. "Of je bedient je van verfijnde, complexe systemen om de complexiteit beheersbaar te houden, of je probeert alles te vereenvoudigen."
Prestatiesysteem: "Het duurde niet lang of elke sectie van de Hobart-fabriek hing grote scoreborden boven de productievloer om de huidige productie af te zetten tegen een maandquotum dat ze zelf hadden vastgesteld. De managers hingen die borden niet op, dat deden de werknemers zelf. Ze hingen zelfs een totaalscore op in de kantine waar de dagproductie van de hele fabriek op stond."
Beloningssysteem: "iedereen heeft een winstdelingsplan. Bij Semco is de winstdeling democratisch. In samenspraak is een winstuitkering van ongeveer een kwart van de winst afgesproken.""We proberen maar Semco de mensen meer te betalen dan elders, en we hebben natuurlijk onze winstdeling. Maar dat is niet de reden dat zo weinig mensen bij ons weggaan. We bieden werknemers een kans ware partners in onze onderneming te zijn, autonoom te zijn, zich verantwoordelijk te voelen. Dat is de reden dat vele van onze sleutelfunctionarissen regelmatig lucratieve voorstellen van anderen van de hand wijzen."
Managers en een aantal medewerkers van Semco mochten hun eigen salaris vaststellen. Semler schrijft hierover: "Er zijn drie redenen waarom men de redelijkheid niet uit het oog verloor. Ten eerste wist iedereen wat de ander verdiende. Ten tweede zijn de topmensen allemaal bescheiden met hun salaris. Het is onze bedrijfsfilosofie dat onze topsalarissen maximaal tien keer zo hoog zijn als de minimumsalarissen die we uitbetalen. De derde reden dat onze mensen terughoudend zijn met hun salarissen, heeft te maken met zelfbehoud. Het is duidelijk dat onze mensen hun salarissen beperkt houden uit zorg voor Semco's toekomst."
Kwaliteitssysteem: "Toen de bijeenkomsten elkaar opvolgden, werd duidelijk dat we twee dingen konden doen. We konden een compleet nieuw handboek maken met al onze nieuwe beleidspunten en gedetailleerde beschrijvingen. Of we konden het oude handboek weggooien en er gewoon geen nieuwe voor maken. Zo zouden we mensen dwingen hun gezonde verstand te gebruiken en zelf beslissingen te nemen. Raad eens wat wij deden?" "Voorschriften werken niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Met al die voorschriften vergeten mensen dat een bedrijf creatief en soepel moet zijn om te kunnen voortbestaan. Voorschriften hebben een remmende werking."
Informatiesysteem: "Geld is lang niet zo belangrijk als men denkt, maar informatie wordt naar mijn oordeel juist weer ondergewaardeerd. Iets weten dat iemand ander niet weet, betekent macht, en dat verklaart waarom managers er vaak niets voor voelen om informatie met hun werknemers te delen".
Wilt u meer informatie over Semco-stijl of "Het nieuwe werken"? Neem contact op: bericht2enAbel@hotmail.com
Zie ook interviews met Ricardo Semler op Tegenlicht:
Semco produceert een indrukwekkende reeks producten, waaronder pompen, vaatwachmachines, koeleenheden, mixers etc. Maar het zijn niet de producten die Semco bijzonder maken, maar de wijze waarop de mensen van Semco die producten maken. Productiemedewerkers bepalen bijvoorbeeld zelf hun productiedoelen en komen zelfs in hun vrije tijd naar de zaak om de doelen te halen zonder dat het management hen daarom hoeft te vragen en zonder dat ze voor dat overwerk betaald worden. Ze bemoeien zich met het productontwerp en stellen ook verkoopplannen op. Ze hebben invloed op de strategie die hun bedrijfsonderdeel volgt en stellen hun eigen salaris vast. Maar iedereen weet dan wel wat dat salaris is, want bij Semco wordt op gepraat over financiële informatie. Bij echt grote beslissingen, zoals het kopen van een ander bedrijf, heeft iedereen bij Semco een stem in het kapittel. En bij het zoeken van een nieuwe locatie voor een fabriek, ging de fabriek een dag dicht en ging iedereen in een bus drie mogelijke vestigingsplaatsen te bekijken. Dat is Semco.Semco en de 7 S-en
Samenhangende waarden (Shared values)
Ricardo Semler nam het bedrijf Semco over van zijn vader, werkt zich een slag in de rondte en concludeerde na een paar jaar dat het bedrijf, waarvan de resultaten tegenvielen, niet het bedrijf was dat hij wilde dat het was. Mensen werkten er zonder plezier, deden niet meer dan dat in de functie-omschrijving stond, namen geen initiatieven en verantwoordelijkheid, klampten zich vast aan procedures, jatten van het bedrijf, etc. Semler was het zat. Hij wilde een bedrijf waar medewerkers als volwassen behandeld werden, zodat men verantwoordelijkheid nam voor het werk en bedrijf en het 't beste voor had met het bedrijf. Een bedrijf waar je waarden als Verantwoordelijkheid, Vertrouwen, Vrijheid, Kwaliteit, Resultaatgerichtheid als 't ware voelt. Om dat voor elkaar te krijgen gooide Semler het roer radicaal om. Per S werd Semco heel anders ingericht. "Het is in mijn ogen niet de moeite waard om een bedrijf te hebben waarin je de mensen met wie je werkt, niet vertrouwt" schrijft Ricardo Semler. Stijl
De stijl van leidinggeven heeft natuurlijk enorm veel invloed op de waarden & normen en het gedrag van mensen in de organisatie. Wil je verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid bijvoorbeeld als significante waarden van de organisatie, dan vergt dat een bepaalde openheid en toegankelijkheid bij de leiding. De stijl van leiding moet daartoe stimuleren. Ricardo Semler schrijft daarover o.a. het volgende: "In de hal van ons hoofdkantoor, een gewoon kantoorgebouw met verdiepingen van staal en glas, staat een balie, maar er is geen receptioniste. Dat is het eerste teken dat er met ons iets aan de hand is. We hebben geen receptionistes. We vinden ze niet nodig, al hebben we nog zoveel bezoekers. We hebben ook geen secretaresses of persoonlijke assistentes. We willen onze loonkosten niet belasten met onbevredigende, uitzichtloze baantjes. Iedereen bij Semco, ook topmanagers, haalt zelf zijn bezoekers op, maakt zelf zijn kopieën, verstuurt zelf document, typt zelf zijn brieven en belt zelf zijn relaties. We hebben geen aparte kantines voor bedrijfsleiding en parkeren gebeurt volgens de regel: wie het eerst komt, het eerst maalt. Bij Semco hebben we alle onnodige extra's en voorrechten weggesneden die goed zijn voor het ego maar slecht voor de resultaten, en die iedereen slechts afleiden van de wezenlijke taak van het bedrijf: produceren, verkopen, factureren en innen." "Wat wij bewijzen, vind ik, is dat inspraak niet betekent dat bazen de macht verliezen. Wat wij ongedaan maken, is blinde, irrationele gezagsuitoefening die de productiviteit ondermijnt. Wij vinden het heerlijk dat onze medewerkers zichzelf bestieren, zelf besluiten nemen. Het betekent dat ze betrokken zijn bij hun werk en hun bedrijf." "Je kunt werknemers alleen maar als verantwoordelijke en eerlijke volwassen behandelen door hun inzicht te geven en invloed te geven op alles wat hier gebeurt".
Sleutelvaardigheden (Skills)
"Semco had een team managers geformeerd die onze medewerkers moest leren hoe ze kosten moesten beheersen, kostprijzen moesten berekenen, hun voorraden en onderhoud moesten regelen etc."
Staf
"Als we mensen niet durven laten beslissen in welke klasse ze hun vliegreis maken, of hoeveel sterren hun hotel moet hebben, dan horen we ze ook niet naar het buitenland te sturen om namens ons zaken te doen, of wel soms? We hebben volledig vertrouwen in onze werknemers. We zien hen als compagnons. Iedereen heeft ook een winstdelingsplan."
"Onze productiemensen bijvoorbeeld kunnen 's morgens ergens tussen zeven en negen met hun werk beginnen. Het is hun keus, niet die van ons. Maar als de een om zeven uur wil beginnen en een teamgenoot besluit pas om negen uur te komen? Dat zou de hele productie toch in de war gooien? Onze werknemers begrepen zelf ook wel dat de productie er onder zou lijden als ze hun werktijden niet op elkaar afstemden - en dat deden ze dus."
"In 1988 probeerden we de variabele werktijden ook in te laten gaan voor de productiemensen. Als zij met hun kinderen wilden ontbijten en ze naar school wilden brengen, waarom zouden wij ze dan tegen moeten houden? Bovendien was het fenomeen van variabele werktijden een bevestiging van onze overtuiging dat we het personeel moesten betalen voor hun resultaten, niet alleen maar voor hun uren - en dat het ons niet kon schelen hoe die resultaten gerealiseerd werden. We wilden een gezamenlijke doelstelling afspreken en het dan aan onze werknemers overlaten om die te realiseren."
Strategie
Structuur
Bij Semco introduceerde Semler als het ware een celstructuur. De grote organisatie Semco bestond uit vele autonome mini-Semco's, niet groter dan 150 man. Fabrieken die te groot waren geworden, moesten opgesplitst worden in eenheden die klein genoeg waren om mensen die er werkten, weer het gevoel te geven gewoon mens te zijn. Gezien de geringe omvang van een cel heeft een medewerker ook veel invloed op het reilen en zeilen waardoor een grote mate van betrokkenheid ontstaat. Binnen de cellen werd afscheid genomen van kledingvoorschriften, gereserveerde parkeerplaatsen voor management en grote, luxe managementkantoren. Medewerker bepaalden zelf hoe het werk binnen hun cel te organiseren. "Toen besloten een paar assemblagemedewerkers de fabriek opnieuw te schilderen. Iedereen koos een kleur voor de dichtsbijzijnde zuil; de muren achter elke groep van vijf of zes mensen werd geschilderd in een samen gekozen kleur. Een van de managers, een oudgediende, pakte er een boek over kleurenpsychologie bij en waarschuwde ons dat somige kleuren waar de werknemers zich voor hadden uitgesproken, de fabriek donkerder zouden maken, zodat het een deprimerende en misschien zelf gevaarlijke omgeving zou worden. Beperk het aantal kleuren, waarschuwde hij. Al deze kleuren leken misschien chaotisch, maar ze symboliseerden ons verlangen de mensen de beschikking te geven over hun eigen leven". Bij een celstructuur is minder management maar ook minder staf. "We hebben onze stafafdelingen, die onze productie-eenheden voorzien van juridische, boekhoudkundige en marketing adviezen, met meer dan 75 procent ingekrompen. We hebben zelfs geen afdelingen Automatisering of Opleidingen meer. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen werk en dus kunnen we zonder en afdeling Kwaliteitsbewaking. De traditionele bedrijfspiramide werd vervangen door een systeem van concentrische cirkels" (CELLEN) "De kosten van minder stafpersoneel, minder bewakingspersoneel, minder receptionistes, secretaresses etc. zijn makkelijk uit te rekenen. Motivatie en het gevoel erbij te horen laten zich niet kwantificeren."
"Vaste werktijden, organisatieschema's en procedurebijbels zijn allemaal zo negatief. Ze smoren de vrijheid en geven er niets voor terug dan een vals gevoel van discipline en erbij-horen. Ze versterken de bureaucratie en belonen conformiteit. Zeker, stel een gezamenlijke doelstelling vast en maak u daar sterk voor, maar erken de verscheidenheid en laat mensen zelf bepalen hoe ze die doelstelling willen realiseren."
Systemen
Prestatiesysteem: "Het duurde niet lang of elke sectie van de Hobart-fabriek hing grote scoreborden boven de productievloer om de huidige productie af te zetten tegen een maandquotum dat ze zelf hadden vastgesteld. De managers hingen die borden niet op, dat deden de werknemers zelf. Ze hingen zelfs een totaalscore op in de kantine waar de dagproductie van de hele fabriek op stond."
Beloningssysteem: "iedereen heeft een winstdelingsplan. Bij Semco is de winstdeling democratisch. In samenspraak is een winstuitkering van ongeveer een kwart van de winst afgesproken.""We proberen maar Semco de mensen meer te betalen dan elders, en we hebben natuurlijk onze winstdeling. Maar dat is niet de reden dat zo weinig mensen bij ons weggaan. We bieden werknemers een kans ware partners in onze onderneming te zijn, autonoom te zijn, zich verantwoordelijk te voelen. Dat is de reden dat vele van onze sleutelfunctionarissen regelmatig lucratieve voorstellen van anderen van de hand wijzen."
Managers en een aantal medewerkers van Semco mochten hun eigen salaris vaststellen. Semler schrijft hierover: "Er zijn drie redenen waarom men de redelijkheid niet uit het oog verloor. Ten eerste wist iedereen wat de ander verdiende. Ten tweede zijn de topmensen allemaal bescheiden met hun salaris. Het is onze bedrijfsfilosofie dat onze topsalarissen maximaal tien keer zo hoog zijn als de minimumsalarissen die we uitbetalen. De derde reden dat onze mensen terughoudend zijn met hun salarissen, heeft te maken met zelfbehoud. Het is duidelijk dat onze mensen hun salarissen beperkt houden uit zorg voor Semco's toekomst."
Kwaliteitssysteem: "Toen de bijeenkomsten elkaar opvolgden, werd duidelijk dat we twee dingen konden doen. We konden een compleet nieuw handboek maken met al onze nieuwe beleidspunten en gedetailleerde beschrijvingen. Of we konden het oude handboek weggooien en er gewoon geen nieuwe voor maken. Zo zouden we mensen dwingen hun gezonde verstand te gebruiken en zelf beslissingen te nemen. Raad eens wat wij deden?" "Voorschriften werken niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Met al die voorschriften vergeten mensen dat een bedrijf creatief en soepel moet zijn om te kunnen voortbestaan. Voorschriften hebben een remmende werking."
Wilt u meer informatie over Semco-stijl of "Het nieuwe werken"? Neem contact op: bericht2enAbel@hotmail.com
Zie ook interviews met Ricardo Semler op Tegenlicht:
Reacties
https://visueelhr.wordpress.com/2015/12/09/visie-op-semco-stijl/