7 S-en model en cultuurverandering
Een lean cultuur creëren.... hoe doe je dat? Deze vraag staat centraal in de training 'Lean cultuurverandering' die ik verzorg. In andere artikelen heb ik reeds geschreven over organisatiecultuurverandering. Het gaat om collectieve gedragsverandering. En wil je gedragsverandering, dan moet je de werksituatie veranderen want gedrag wordt voor een groot deel bepaald door de situatie. Zie: http://gossekorte.blogspot.com/2010/11/cialdini-zes-basisprincipes-van-het.html "Je concurrenten kunnen alles van je pikken en kopieren, maar niet de cultuur van je bedrijf". Pieter Winsemius definieert cultuur als 'de manier waarop we met elkaar dingen doen'.
Dit artikel gaat over het gebruik van het 7 S-en model om organisatiecultuurverandering te realiseren. Wanneer de S-en anders "ingericht" worden, ontstaat een andere werksituatie waardoor collectieve gedragsverandering plaats kan vinden.
Per S heb ik linken opgenomen naar andere artikelen op deze blog. In die andere artikelen is namelijk reeds beschreven hoe een bepaalde S ingericht kan worden en wat de impact dan kan zijn op de organisatiecultuur en het gedrag van mensen in de organisatie. Uit onderzoeken (bijvoorbeeld G2G en HPO) blijkt dat de S-en 'Stijl' en 'Staff' de meeste impact hebben op de S 'Shared Values' (Samenbindende waarden).
Stijl
Als de dimensie leiderschap niet goed ingevuld is, kan een bedrijf eenvoudigweg niet succesvol zijn. Kun je nooit een lean cultuur/ prestatiegerichte cultuur creeren. De leider/ stijl van leiding is de meest invloedrijke S van de 7 S-en. Ook Jim Collins moest dat concluderen in G2G. Goed voorbeeld doet goed volgen! Leiders zijn de cultuurdragers! Organisatiecultuurverandering kan snel geschieden, wanneer je bijvoorbeeld in staat bent om de leiders/ sleutelfiguren te vervangen!? Iets wat Johan Cruyff bijvoorbeeld gedaan heeft bij Ajax in 1987 en weer wil doen in 2011 om een prestatiecultuur te realiseren? Met de mensen waarmee we jarenlang de strijd hebben verloren, gaan we op korte termijn niet ineens de strijd winnen? Ricardo Semler heeft in Semco-stijl ook op mooie wijze een cultuurverandering beschreven. Ook Semler starte met het verwijderen van een groot aantal managers die een organisatiecultuurverandering onmogelijk zouden hebben gemaakt. Zie ook: de drie princpes van Semco stijl.
Als het erop aankomt, is een cultuurverandering afhankelijk van de implementatie van feitelijk gedrag van leden van die organisatie, met name de leiders/ het management. Zij moeten hun woorden waarmaken. Het is mogelijk een wenselijke cultuur te definiëren en strategieën en activiteiten te bepalen die een verandering teweeg moeten brengen, maar als het veranderingsproces niet in de hoofden van de mensen zit, zij geen nieuw gedrag tentoon willen spreiden en de managementcapaciteiten van de organisatie niet worden gewijzigd, dan komt er geen verandering in de basiscultuur van de organisatie. (Cameron en Quinn)
Er wordt nogal eens geklaagt over de leiders in onze organisatie. Vaak terecht? Manfred Kets de Vries heeft diverse boeken over leiderschap geschreven. Hij geeft aan dat rond 20 procent van alle leiders/ opperhoofden lijdt aan psychiatrische symptomen, van welke aard dan ook. Depressies en alcoholisme staan bovenaan, gevolgd door narcisme en psychopatisch. Hoe kan een bestuurder die depressief is of alcoholicus een creatieve, een koesterende bedrijfscultuur realiseren? Recent onderzoek (van Robert Hare) wijst uit dat 5% van het management/ leidinggevenden sterke psychopatische trekken heeft. Psychopathie is een hersenstoornis. Psychopaten zijn intellectueel voorwaardig, maar hebben geen geweten. Ze voelen geen spijt, berouw, angst etc. nadat ze iets asociaals hebben gedaan.
Narcistische mensen negeren vaak de gevoelens en uitlatingen van anderen. Nu is narcisme niet per definitie slecht, stelt Rijsenbilt. Iedere leider heeft een flinke dosis waardering voor zichzelf nodig. Wie dat niet heeft, krijgt weinig voor elkaar en komt nooit aan de top. Narcisten zijn vaak zelfverzekerde, charismatische types. Maar er is ergens een grens tussen een gezonde focus op je eigen ideeen en belangen en ongezond egocentrisme. Rijsenbilt heeft een poging gedaan om narcisme te meten. Haar setje van vijftien aanwijzingen is een hulpmiddel voor commissarissen: die kunnen ingrijpen als ze vermoeden dat hun dominante CEO een opgeblazen kwast met destructieve trekjes begint te worden. Signalen daarvan zijn o.a. de titel die een directeur voert, de omvang van zijn/ haar kantoor, snelle groei door acquisities, het salaris, het aantal foto's van hem/ haar in het bedrijf en bedrijfsverslagen. Bij succesvol zijn als leider zijn veel factoren betrokken, waaronder IQ, EQ, geluk en toeval. Leiders moeten een levendig beeld van de toekomst schetsten, moeten voldoende emotionele opwinding bij medewerkers creëren om ze achter de visie te krijgen. M.a.w. leiders moeten inspireren en het goede voorbeeld geven.
Staf
Naast goede leiders en leidinggevende stijl, is het hebben van goede mensen (staff) in de organisatie van groot belang voor het creëren van een prestatiegerichte cultuur. Het krijgen, hebben en houden van goede mensen vergt goed personeelsmanagement. Dit betekent o.a. het goed gebruiken van personeelsinstrumenten bij werving&selectie, in dienst neming, functionering&beoordeling, opleiding, uit diensttreding. In 'From good to great' is aangegeven dat excellerende organisaties ervoor zorgen dat ze goede mensen hebben en houden. Van minder goede mensen wordt afscheid genomen. Heb je de goede mensen, dan:
Een belangrijk personeelsinstrument is de beoordeling en beloning van medewerkers. Om een lean cultuur te creëren is het van belang om teams te belonen voor behaalde prestaties en niet individuen. Zie: http://gossekorte.blogspot.com/2011/01/prestatiebeloning-bonussen-en.html
Strategie
Om een lean cultuur te creëren is het hebben van een missie die doorvertaald wordt naar SMART doelstellingen van groot belang. Maar het hebben van een Missie en SMART doelstelling moet ook in de bloedsbaan of "hearts and minds" van de mensen zitten. Zonder een levende missie en SMART doelstellingen ontstaat geen Lean cultuur. Zie: prestatiemanagement 1 en prestatiemanagement 2.
Structuur
Organisatiestructuur heeft impact op organisatiecultuur. Uit veel onderzoeken blijkt dat het gedrag van de mens vaak ook door de situatie bepaald wordt. Denk bijvoorbeeld aan verkokerde organigrammen die klantgerichtheid ontmoedigen. Maar bij structuur kun je ook denken aan de inrichting van kantoren & fabrieken en het gebruik van kleuren & lijnen. Heel veel organiaties hebben met succes een lean cultuur tot stand gebracht door bijvoorbeeld 5 S-en toe te passen. Dankzij 5 S-en krijg je een overzichtelijke en ordelijke ruimte waarin gewerkt wordt.
Een mooi voorbeeld van structureren met kleuren, heb ik eens gezien bij een producent van verpakkingen. Daar reden in de werkplaats heftrucks rond, die allemaal in een andere kleur gespoten waren. Meestal zie ik alleen gele heftrucks in een werkplaats. Maar daar reed een roze heftruck en een groene, zwarte, rode, etc. Ik vroeg aan de directeur waarom elke heftruck een andere kleur had. Hij gaf aan dat ze van alles en nog wat geprobeerd hadden om mensen langzamer (=veiliger) te laten rijden. De mensen hadden een veiligheidsopleiding gevolgd, een rijcursus gekregen etc., maar niets hielp. Wat wel hielp was iedere chauffeur een eigen kleur heftruck geven. Als men nu te hard rijdt en tegen een paal of muur aanzit kan de directeur aan de kleur van de heftruck zien wie daar verantwoordelijk voor is. Vroeger waren alle heftrucks geel.....
Systemen
Mogelijk kan de organisatiecultuur beinvloed worden, door te gaan werken met andere systemen. Denk andere andere managementinformatiesystemen, beloningssystemen, kwaliteitssystemen, financiele systemen etc.
Skills (Sleutelvaardigheden)
De sleutelvaardigheden verschillen meestal per cultuur. En om een organisatiecultuur te realiseren moeten mensen willen en kunnen. Wat mensen willen wordt soms voor een groot deel door de situatie bepaald. De werksituatie kunnen we veranderen door Stijl, Strategie, Stuctuur, Systemen, Staff te veranderen. Wat mensen kunnen is te beinvloeden door skills te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door opleiding. Toyota heeft bijvoorbeeld een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers waarin zij kennismaken met de lean-principes en zo de skills ontwikkelen. Veel organsities die lean implementeren zorgen ervoor dat elke medewerker bijvoorbeeld 1 week per jaar "stage loopt" op andere afdelingen binnen de organisatie zodat men multiskilled wordt. Maar ook omdat men dan zicht heeft op het werk van anderen in de organsitie. Dat helpt om de samenwerking binnen de organisatie te verbeteren. Deming gaf bijvoorbeeld ook aan dat het management van organisaties elk jaar minstens 1 week 'terug naar de werkvloer' zouden moeten om zinnige wijze managementbeslissingen te kunnen nemen. Omdat ze dan 'weten en voelen' wat het effect van hun beslissing is op de werkvloer.
Waar te beginnen.......?
Organisatieculturen ontwikkelen zich in de loop van de tijd. Wat eerst goed was, hoeft dat niet te blijven. Eens per periode moet het management daarom vaststellen of de zeven S-en nog wel passen bij de organisatie-omgeving en bij de medewerkers. Het gaat er steeds om dat de 7 S-en zijn opgelijnd: dat alle radartjes als het ware gelijk staan. Waar te beginnen.....? Pieter Winsemius geeft aan: "laat je niet afleiden. Er wordt te veel te vaag getheoretiseerd over het begrip cultuur. Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur, het verschil tussen de succesvolle en minder succesvolle organisaties zit in het afstemmen van de 7 S-en. Wat de harde S-en (strategie, structuur en systemen) betreft, dit lukt meestal wel. Papier is immers geduldig. Maar die verrekte zachte S-en (Stijl, sleutelvaardigheden, staf en samenbindende waarden) werken zelden mee".
Wil je een cultuuromslag realiseren, dan dient er een gedeeld besef te bestaan van de noodzaak van een cultuuromslag en van de richting daarvan, een nieuwe betere invulling en afstemming van de 7 S-en. Daarna kun je een actieplan voor de verandering zelf opstellen.
G.J. Korte
Per S heb ik linken opgenomen naar andere artikelen op deze blog. In die andere artikelen is namelijk reeds beschreven hoe een bepaalde S ingericht kan worden en wat de impact dan kan zijn op de organisatiecultuur en het gedrag van mensen in de organisatie. Uit onderzoeken (bijvoorbeeld G2G en HPO) blijkt dat de S-en 'Stijl' en 'Staff' de meeste impact hebben op de S 'Shared Values' (Samenbindende waarden).
Stijl
Als het erop aankomt, is een cultuurverandering afhankelijk van de implementatie van feitelijk gedrag van leden van die organisatie, met name de leiders/ het management. Zij moeten hun woorden waarmaken. Het is mogelijk een wenselijke cultuur te definiëren en strategieën en activiteiten te bepalen die een verandering teweeg moeten brengen, maar als het veranderingsproces niet in de hoofden van de mensen zit, zij geen nieuw gedrag tentoon willen spreiden en de managementcapaciteiten van de organisatie niet worden gewijzigd, dan komt er geen verandering in de basiscultuur van de organisatie. (Cameron en Quinn)
Er wordt nogal eens geklaagt over de leiders in onze organisatie. Vaak terecht? Manfred Kets de Vries heeft diverse boeken over leiderschap geschreven. Hij geeft aan dat rond 20 procent van alle leiders/ opperhoofden lijdt aan psychiatrische symptomen, van welke aard dan ook. Depressies en alcoholisme staan bovenaan, gevolgd door narcisme en psychopatisch. Hoe kan een bestuurder die depressief is of alcoholicus een creatieve, een koesterende bedrijfscultuur realiseren? Recent onderzoek (van Robert Hare) wijst uit dat 5% van het management/ leidinggevenden sterke psychopatische trekken heeft. Psychopathie is een hersenstoornis. Psychopaten zijn intellectueel voorwaardig, maar hebben geen geweten. Ze voelen geen spijt, berouw, angst etc. nadat ze iets asociaals hebben gedaan.
Narcistische mensen negeren vaak de gevoelens en uitlatingen van anderen. Nu is narcisme niet per definitie slecht, stelt Rijsenbilt. Iedere leider heeft een flinke dosis waardering voor zichzelf nodig. Wie dat niet heeft, krijgt weinig voor elkaar en komt nooit aan de top. Narcisten zijn vaak zelfverzekerde, charismatische types. Maar er is ergens een grens tussen een gezonde focus op je eigen ideeen en belangen en ongezond egocentrisme. Rijsenbilt heeft een poging gedaan om narcisme te meten. Haar setje van vijftien aanwijzingen is een hulpmiddel voor commissarissen: die kunnen ingrijpen als ze vermoeden dat hun dominante CEO een opgeblazen kwast met destructieve trekjes begint te worden. Signalen daarvan zijn o.a. de titel die een directeur voert, de omvang van zijn/ haar kantoor, snelle groei door acquisities, het salaris, het aantal foto's van hem/ haar in het bedrijf en bedrijfsverslagen. Bij succesvol zijn als leider zijn veel factoren betrokken, waaronder IQ, EQ, geluk en toeval. Leiders moeten een levendig beeld van de toekomst schetsten, moeten voldoende emotionele opwinding bij medewerkers creëren om ze achter de visie te krijgen. M.a.w. leiders moeten inspireren en het goede voorbeeld geven.
Staf
- dan kun je je makkelijker aanpassen aan veranderde omstandigheden
- heb je geen motivatieprobleem en aansturing hoeft nauwelijks
- als je de verkeerde mensen hebt, maakt het niet uit of je de goede richting (strategie) weet, je realiseert het dan toch niet
Een belangrijk personeelsinstrument is de beoordeling en beloning van medewerkers. Om een lean cultuur te creëren is het van belang om teams te belonen voor behaalde prestaties en niet individuen. Zie: http://gossekorte.blogspot.com/2011/01/prestatiebeloning-bonussen-en.html
Strategie
Structuur
Een mooi voorbeeld van structureren met kleuren, heb ik eens gezien bij een producent van verpakkingen. Daar reden in de werkplaats heftrucks rond, die allemaal in een andere kleur gespoten waren. Meestal zie ik alleen gele heftrucks in een werkplaats. Maar daar reed een roze heftruck en een groene, zwarte, rode, etc. Ik vroeg aan de directeur waarom elke heftruck een andere kleur had. Hij gaf aan dat ze van alles en nog wat geprobeerd hadden om mensen langzamer (=veiliger) te laten rijden. De mensen hadden een veiligheidsopleiding gevolgd, een rijcursus gekregen etc., maar niets hielp. Wat wel hielp was iedere chauffeur een eigen kleur heftruck geven. Als men nu te hard rijdt en tegen een paal of muur aanzit kan de directeur aan de kleur van de heftruck zien wie daar verantwoordelijk voor is. Vroeger waren alle heftrucks geel.....
Systemen
Skills (Sleutelvaardigheden)
Waar te beginnen.......?
Organisatieculturen ontwikkelen zich in de loop van de tijd. Wat eerst goed was, hoeft dat niet te blijven. Eens per periode moet het management daarom vaststellen of de zeven S-en nog wel passen bij de organisatie-omgeving en bij de medewerkers. Het gaat er steeds om dat de 7 S-en zijn opgelijnd: dat alle radartjes als het ware gelijk staan. Waar te beginnen.....? Pieter Winsemius geeft aan: "laat je niet afleiden. Er wordt te veel te vaag getheoretiseerd over het begrip cultuur. Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur, het verschil tussen de succesvolle en minder succesvolle organisaties zit in het afstemmen van de 7 S-en. Wat de harde S-en (strategie, structuur en systemen) betreft, dit lukt meestal wel. Papier is immers geduldig. Maar die verrekte zachte S-en (Stijl, sleutelvaardigheden, staf en samenbindende waarden) werken zelden mee".
G.J. Korte
Zoektermen: lean, lean cultuur, lean+cultuur, lean+training, gosse korte, Daska, KKNF, Gosse+Korte, organisatiecultuur
Reacties
Ik was op zoek naar meer info over de 7 s-en en zag jou opeens voorbij komen! Thanks voor de info! gr Suzanne Verheijden 's Heeren Loo Kind & Jeugd